Stell Dir vor, in dieser Mannschaft kennt nur ein Spieler den Spielstand.

Warum sollen Mitarbeiter, die jahrelang nur Befehle entgegen genommen haben, plötzlich unternehmerisch Verantwortung übernehmen und sich mit Kennzahlen und Finanzen beschäftigen wollen? Ganz einfach: Die meisten warten mehr oder weniger unbewusst schon lange darauf. Eine aktuelle Studie von Microsoft aus dem Jahr 2016 hat ergeben, dass satte 85 Prozent aller Mitarbeiter in Deutschland gern mehr Verantwortung übernehmen würden und sich mehr Informationen wünschen. Neben dem Spaß am Erfolg werden außerdem alle Mitarbeiter angemessen am gemeinsam erwirtschafteten Erfolg beteiligt – und zwar idealerweise alle mit dem gleichen Betrag. Was angemessen ist, hängt natürlich auch vom Investitionsbedarf, dem aktuellen Stand der Sicherheitsreserven und von den Kreditverpflichtungen ab. Zahlreiche Beispiele zeigen, dass derart transparent und partnerschaftlich geführte Unternehmen gerade in Krisenzeiten einen unglaublichen Zusammenhalt entwickeln.

Jahrzehnte lang haben wir Unternehmen rund um eine einzige Frage aufgebaut: Wie können wir Prozesse so gestalten, dass die Produktivität steigt, um immer größere Mengen zu immer geringeren Preisen auf den Markt zu werfen. Die zentrale Frage der Unternehmensführung lautet heute: 

Wie bauen wir Unternehmen rund um menschliche Grundbedürfnisse herum auf, damit die dort arbeitenden Menschen ihre Kreativität und ihre Freude an guten Ergebnissen am besten zur Geltung bringen können?

Dass das aktuell herrschende System dazu wenig Anreize gibt, ist klar, denn es baut ausschließlich auf Motivation durch Egoismus: Anstrengung lohnt sich, weil ich dann in der Unternehmenshierarchie aufsteige und mehr verdiene. Ja, Selbsterhalt ist ein starkes Motiv. Doch es ist natürlich nicht das einzige. Auf welche Bedürfnisse baut unser neues „Betriebssystem“ der Unternehmensführung? Auf das Streben nach Gemeinschaft, nach Erfolg, nach Identifikation, nach Anerkennung und Wertschätzung sowie Orientierung und Sicherheit.

Wir treffen uns in den Regionalteams reihum bei den teilnehmenden Unternehmen. Wir starten mit einer kurzen Betriebsbesichtigung. Dann berichten alle über ihre Fortschritte: was haben die bisher gespielten Spiele und die neuen Prozesse für die Stimmung, für die Lerngewinne und für die finanziellen Ergebnissen bewirkt? Dann üben wir am Nachmittag die nächsten Schritte und verpflichten uns auf neue Aufgaben.

Insgesamt stärken wir mit GoGREAT in den Unternehmen die Fähigkeit zur Selbstorganisation. In der Folge werden sehr viel selbständigere Entscheidungen getroffen und der Aufwand für Meetings sinkt deutlich. Im zweiten Jahr arbeiten wir an genau den Grundlagen: Was verstehen wir bei GoGREAT unter Selbstorganisation? Das einfachste Beispiel ist das Pflanzenwachstum. Eine Pflanze wächst auch ohne Manager und Gärtner, wenn sie die passenden Umweltbedingungen vorfindet. Sie hat durch ihre DNA ein vorprogrammiertes Wachstumsziel, das sie konsequent verfolgt. Sie braucht dazu weder motiviert noch überwacht werden. Damit sich ein Team ähnlich reibungslos an die Arbeit machen kann um etwas Großartiges zu erschaffen, braucht sie etwas Vergleichbares: einen Bauplan (wie eine DNA), der auf der einen Seite Orientierung und klare Ziele vorgibt, auf der anderen Seite aber genug Freiraum gibt, um flexibel auf Umwelt- beziehungsweise Marktveränderungen zu reagieren. Dieser Plan besteht aus vier Elementen:

• eine profunde Strategie und eine Mission, die zu einem herausragenden Kundennutzen führt
• eine auf dieser Strategie basierende, für alle Beteiligten motivierende Vision, die konkret sagt, wie unser Unternehmen im Erfolgsfall in Bezug auf Kundennutzen, Kultur und Finanzen in x Jahren aussehen wird
• Leitprinzipien , die uns sagen wie wir uns (insbesondere in Dilemmasituationen) gegenüber Kunden, Lieferanten, Kollegen und der Umwelt verhalten. Wir können sie auch „Werte“ nennen (diesen Begriff vermeiden wir, weil er zu schwammig ist und häufig missverstanden wird)
• Führungsprinzipien, die uns sagen, wie wir uns selbst und andere im Unternehmen führen wollen.

Je nachdem, wie gut und wie weit diese Elemente in den Unternehmen bereits vorhanden und gelebt werden, kommt im zweiten Jahr einiges an Arbeit auf die oberste Führungsriege und das Team zu. Und natürlich sorgen wir dafür, dass die im ersten Jahr entwickelten Verhaltensweisen nicht wieder im Alltag untergehen.

Im Grunde ist kein großer zusätzlicher Zeitaufwand notwendig. Die ersten Spiele beziehen sich immer auf Engpässe oder Projekte, die ohnehin in Angriff genommen werden müssen. Ob man dafür einen Projektplan macht oder sich die Zeit nimmt, um statt dessen ein Spiel zu konstruieren, ist gleich aufwändig. Die Dokumentation der Spielergebnisse für die Treffen der Regionalteams dauert ca. zwei Stunden pro Spiel.

Im weiteren Verlauf kann man für das Finanztraining im Schnitt 5 bis 8 Stunden pro Mitarbeiter verteilt über einen Zeitraum von zwei Monaten rechnen. Dazu kommen die regelmäßigen Treffen des gesamten Teams, um sich über die Kennzahlen des Unternehmens und aktuelle Entwicklungen auszutauschen. Das dauert in der Regel zwischen 30 und 45 Minuten monatlich (oder je nach Geschäftsmodell auch wöchentlich).

In der Regel kompensieren die Produktivitätsgewinne und/oder die Verbesserung der Finanzen den zusätzlichen Zeitaufwand erheblich.

Alle Unternehmen, die sich mit uns auf den Weg machen ihre Unternehmenskultur auf Teamspirit, konsequenter Erfolgsmessung, Selbstorganisation und Teilhabe auf allen Hierarchieebenen aufzubauen. Diese treffen sich bis zu sechs mal jährlich in ihren Regionalteams und zweimal jährlich mit allen Mitgliedern.

Wenn ihr euch diese Frage stellt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ihr a. es auch albern findet, wenn 22 Männer in kurzen Hosen einem Ball hinterherrennen oder b. der Meinung seid, dass Arbeit immer ernst und schmerzhaft sein muss. Tatsache ist: Menschen jeden Alters lieben es zu spielen, weil wir es lieben, unsere Kräfte zu messen, zu gewinnen (oder mit Anstand zu verlieren), und zu sehen, dass wir etwas bewirkt haben. Arbeit ist ein enorm wichtiger Teil unseres Lebens. Darum „darf“ sie nicht nur Spaß machen, sondern muss es auch!

Scoreboard-Management™ (SBM) ist ein machtvolles und motivierendes, (nicht-digitales)  Kollaborationstool, das die Kreativität und das Engagement des gesamten Teams auf die positive Entwicklung des Unternehmens lenkt. Gleichzeitig ist SBM das Kernelement von GoGREAT. 

Erfahrt hier was Scoreboard-Management™ so besonders macht. 

GoGREAT ist kein Konzept, das von Beratern oder Trainern in deinem Unternehmen über endlose Workshops und Seminaren installiert wird (und das dann gleich wieder zusammenbricht, nachdem die Berater sich verabschiedet haben). Statt dessen befähigen wir dich als Unternehmer sowie deine wichtigsten Verbündeten, um aus eigener Kraft diesen Kulturwandel hinzubekommen. Unterstützung bekommst du zusätzlich in einer Gruppe anderer Unternehmer in Regionalteams: Je sechs Unternehmen mit je drei Vertretern treffen sich alle zwei Monate, um GoGREAT Schritt für Schritt zu erlernen und umzusetzen. Wir treffen uns reihum in den teilnehmenden Unternehmen. Wir starten unverbindlich mit einem so genannten Probetraining: Unternehmer und ihre wichtigsten Führungskräfte treffen sich, und sie lernen das GoGREAT Team sowie den Trainingsplan kennen. Alternativ kommen wir gern zu euch ins Unternehmen und stellen das System vor. Dann finden wir gemeinsam heraus, was euch antreibt, GoGREAT zu etablieren. Wenn ihr und wir uns einig sind, dass GoGREAT das Richtige für euch ist, geht es los. Unser Programm verläuft im ersten Jahr in folgenden Schritten:

Modul 1: Einfach anfangen und spielen
Erinnerst du dich, wie du Fußball gelernt hast? Wahrscheinlich hast du einfach angefangen zu spielen und hast nicht erst einen Kurs in Regelkunde besucht. Genau so starten wir GoGREAT. Dazu sucht ihr nach einem aktuellen Engpass im Betrieb, findet dazu eine Kennzahl und formt ein kleines Team, das auf diese Kennzahl spielt (wie das in der Praxis funktioniert, könnt ihr in unserem Webinar-Video anschauen oder in unserem Blog unter „Spiel des Monats“ nachlesen). Wenn das Team erfahren hat, wie leicht man Probleme lösen kann, wenn jeder seine Ideen beisteuert und man sich fokussiert und gut organisiert, ist das erste Etappenziel erreicht.

Modul 2: Die Erfolgszahl
Nach zwei Monaten ist es an der Zeit, größere Ziele ins Auge zu fassen: die Erfolgszahl. Man kann sie auch die „kritische Zahl“ nennen. Sie repräsentiert die zentrale Verletzbarkeit des Unternehmens. In jedem Geschäftsmodell und je nach finanzieller Verfassung ist diese Erfolgszahl in jedem Unternehmen eine andere. In einer Liquiditätskrise ist beispielsweise Cash die kritische Zahl. Wir identifizieren dann im nächsten Schritt alle Einflussfaktoren („Treiber“), die auf die Erfolgszahl einwirken, und konstruieren Spiele auf diese Treiber. So wird gewährleistet, dass das Unternehmen stärker wird, und dass alle die Zusammenhänge immer besser verstehen.

Modul 3: Finanztraining
Nun ist es an der Zeit, dem Team die wichtigsten Kennzahlen und Finanzbegriffe zu erklären. Es geht natürlich nicht darum, alle Mitarbeiter zu Oberbuchhaltern auszubilden. Es soll aber ein grundlegendes Verständnis für die wichtigsten Begriffe erzeugt werden. Wir starten das Finanztraining, indem wir unsere ersten Spiele auswerten: Was haben die uns an Lerngewinnen und an neuem Prozesswissen, an Motivationsschub und an finanziellen Erträgen gebracht? Dann gehen wir zu den grundsätzlichen Inhalten über. Das Finanztraining gestalten wir relativ locker und interessant. Dabei ist es durchaus beabsichtigt, dass die Mitarbeiter das dort erworbene Wissen auch nutzbringend auf ihre privaten Finanzen anwenden und dadurch mehr Freiheit und Selbstbestimmung erfahren. Wir machen einen Plan, in welchen Etappen welches Finanzwissen vermittelt wird. Und natürlich kann man daraus auch wieder ein Spiel konstruieren, wenn man will …

Modul 4: Scoreboards und Huddles
Spielen, ohne zu wissen wie es steht, ist ziemlich witzlos. In unseren MiniSpielen haben wir schon auf fantasievolle und humorvolle Art gezeigt, wie man jenseits von faden Exceltabellen über Zahlen kommunizieren kann. Nun geht es darum, die wichtigsten Kennzahlen zu definieren, die für den Unternehmenserfolg wichtig sind und sich regelmäßig im ganzen Team darüber auszutauschen („Huddles“). Dann brauchen wir nur noch eine gute Visualisierung (eine Anzeigetafel oder ein Scoreboard), einen Kommunikationsrhythmus, Verantwortliche für einzelne Kennzahlen … und langsam, aber sicher werden alle Mitarbeiter immer besser die großen Zusammenhänge verstehen. Und sie werden automatisch bessere Entscheidungen treffen.

Modul 5: Saisonplanung
Wenn alle wissen, wie es steht und wie die Regeln des Business funktionieren, ist schon ein großer Teil des Weges zurück gelegt. Im nächsten Schritt geht es um das große Ganze: die Strategie, die Vision, und die wesentlichen Meilensteine für die nächsten 12 Monate. All das fixieren wir im fünften Schritt, und wir sorgen dann dafür, dass das jeder im Unternehmen versteht und in seine täglichen Entscheidungen einbezieht.

Modul 6: Bonusplan
Wenn sich alle Mitarbeiter wie Unternehmer verhalten, verdienen sie auch eine angemessene Beteiligung am Gewinn. Wie so ein Bonusplan aussehen kann und was passiert, wenn es mal nichts zu verteilen gibt, behandeln wir am Ende unserer ersten Saison.

Kulturwandel braucht Zeit. Man kann eine bessere Unternehmenskultur leider nicht irgendwo einkaufen. Man kann diesen Prozess aber mit Hilfe von Experten beschleunigen. Unternehmenskultur entsteht vor allem durch das Beobachten von Vorgesetzten: verhalten sich diese über einen längeren Zeitraum konsistent gemäß der vereinbarten Prinzipien und Werte, so kann auch die Mannschaft folgen. Darum nehmen wir uns Zeit und bleiben bei euch, solange ihr uns braucht.

Wie lange es in eurem Unternehmen dauert, kommt wie immer darauf an, wie weit eure Unternehmenskultur schon in Richtung Transparenz und Selbstorganisation fortgeschritten ist. Als Faustregel gilt: Ein Jahr dauert es, bis alle verstanden haben, wie unser System funktioniert und alle Meilensteine einmal durchgespielt wurden. Ein weiteres Jahr dauert es, bis aus den holprigen Anfängen eine gewisse mühelose Routine wird. Nach einem weiteren, dritten Jahr läuft das System rund und hat so viel Fahrt aufgenommen, dass es keinerlei weiterer Energieschübe seitens der Führung braucht um von allein zu laufen. Dann ist das große Ziel erreicht: Das Unternehmen und seine Mitarbeiter organisieren sich selbst, teilen und leben die gleichen Prinzipien und folgen einer von allen getragenen Strategie und Vision.

Das oberste Führungsteam sollte sich einig darin sein, eine Kultur von Sportsgeist, Transparenz, Teilhabe und Selbstorganisation zu etablieren. Und natürlich braucht man im Führungsteam Tugenden, die für jeden großen und kleinen Erfolg hilfreich sind: Freude an Kommunikation, Durchhaltevermögen, Humor, Lernwillen, Selbstreflektion und ein hohes Maß an Disziplin. Wer glaubt, darin noch Nachholbedarf zu haben, kann das üben während das Spiel läuft.

Wir teilen ein Menschenbild, dem zufolge der Mensch diese Grundbedürfnisse hat: Stolz auf gut geleistete, sinnvolle Arbeit, Anerkennung und Wertschätzung, gemeinschaftlichen Erfolg, Freude an Entwicklung und vertrauensvollem Umgang miteinander. Dies steht im direkten Gegensatz zum Menschenbild der ökonomischen Theorie und der Managementlehre, dem zufolge der Mensch von Natur aus faul ist und nur um des eigenen Vorteil willens aktiv wird.
Die zentralen Werte unseres Systems sollten vom Führungsteam konsequent angenommen und vorgelebt werden:

• Vertrauen in die Fähigkeit eines jeden Teammitglieds, die Grundzüge der Unternehmensführung zu erlernen
• Vertrauen in die Fähigkeit eines jeden Teammitglieds, Beiträge zur Entwicklung des gesamten Unternehmens leisten zu können und zu wollen
• Vertrauen auf den Willen und die Fähigkeit eines jeden Teammitglieds, sich für die gesunde Entwicklung des Unternehmens einzusetzen und selbständig gute Entscheidungen zu treffen
• Vertrauen in die Kraft transparenter Zahlen.

Für Unternehmen, in denen die Fronten zwischen Führungsteam und Mitarbeitern bereits komplett verhärtet sind.

Für Unternehmen, in denen sich das oberste Führungsteam uneinig ist bezüglich der angestrebten Kultur.

Für Unternehmenslenker, die eine Manipulationsmethode suchen um die letzten Produktivitätsreserven zu mobilisieren, und die weder am persönlichen Wachstum ihrer Mitarbeiter interessiert sind noch ernsthaft Verantwortung und Ergebnis teilen wollen. Für alle, die immer noch glauben, dass Menschen egoistisch und auf die Maximierung des Eigennutzes programmiert sind.

In allen.

Richtig Spaß macht es ab 10 Mitarbeitern. Nach oben sind keine Grenzen gesetzt.

Für alle Unternehmen oder Institutionen, die daran glauben, dass ein ungeheures Potenzial an Ideen und Engagement in ihren Mitarbeitern schlummert, und die keine Angst davor haben, wichtige Kennzahlen jedermann im Unternehmen zugänglich zu machen. Unabdingbar ist, dass die oberste Führungsspitze aus ihrer Rolle der Chefantreiber und -kontrolleure heraus kommen und statt dessen Regeln und Strukturen erschaffen will, die mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Verantwortung ins Team tragen.

Zum einen haben wir einen komplett anderen Ansatz: Statt die Einstellungen von Menschen zu verändern (etwa durch Führungs- und Verhaltenstrainings) setzen wir am systemischen Rahmen an: wir verändern das Spielfeld und die Spielregeln. Das Verhalten ändert sich dann automatisch. Außerdem starten wir sofort und setzen um – ohne zuvor endlose Workshops zu machen. Dazu kommt: viel Wissen, das Berater und Trainer in ein Unternehmen hineintragen, ist bereits bei den Mitarbeitern vorhanden. Wir bieten einen Rahmen, in dem sie dieses Wissen aktivieren können. Wir sind keine Trainings- oder Beratungsfirma, die in die Unternehmen geht und dort für neue Strukturen sorgt (die dann mitunter zusammenbrechen, sobald die Berater aus dem Haus sind). Diese neuen Strukturen schafft ihr selbst. Unterstützung bekommt ihr vom GoGREAT Team und den Mitgliedern der Community.

Das, was man neudeutsch gern mit dem Wort „agile Organisation“ beschreibt: Es herrscht ein Höchstmaß an Transparenz und Selbstorganisation. Das gesamte Team weiß jederzeit, wie es um den Erfolg des Unternehmens steht und wie jeder Einzelne gemeinsam mit anderen das Ergebnis beeinflussen kann. Auf spielerische Weise installieren wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der auf überragenden Kundennutzen und hoch effizienten Prozessen basiert. Über Scoreboard-Management™ bekommt das Unternehmen einen Fitness-Tracker, der jedem sagt, wie erfolgreich wir als Team gearbeitet haben.

Ganz allgemein lässt sich mit GoGREAT jedes Ziel erreichen, das den Spirit und das Engagement des gesamten Teams erfordert. Diesen Spirit und dieses Engagement bauen wir systematisch auf – ganz egal, von welchem Niveau ihr startet. Wir wollen, dass so gut wie jeder Mitarbeiter sagen kann: wir sind ein großartiges Unternehmen – mit großartiger Kultur und großartigem Kundennutzen. Und letztlich sollen die finanziellen Ergebnisse natürlich auch großartig sein.