EIN BEITRAG ÜBER OPEN BOOK MANAGEMENT & GROßARTIGE FINANZEN VON ARI WEINZWEIG, MITGRÜNDER VON ZINGERMAN’S

Originalquelle: http://www.zingtrain.com/content/ten-rules-great-finance, Übersetzung: Kerstin Friedrich

Ari Weinzweig ist Mitgründer von Zingerman’s, dem „coolsten kleinen Unternehmen Amerikas“ (Inc. Magazine). Aus einem kleinen Sandwich-Deli in Ann Arbor wurde im Laufe der Jahre eine Unternehmensgruppe mit über 700 Mitarbeitern und mehr als 50 Mio. $ Gesamtumsatz. Ari Weinzweig hat mehrere Bücher über das Zingerman’s-System geschrieben, erhältlich über die Webseite des hauseigenen Trainingsinstituts Zingtrain (www.zingtrain.com). Ein Besuch bei Zingerman’s im Jahr 2013 war die Keimzelle für die Entstehung von GoGREAT: damals beschlossen wir, diese einzigartige Mischung aus großartiger Strategie und großartiger Unternehmenskultur auch in Deutschland erlernbar zu machen.


Mitte der 90er Jahre haben wir bei Zingermans Open Book Management eingeführt. Erfahren haben wir davon durch das mittlerweile als Klassiker zu bezeichnende Buch „The Great Game of Business“ von Jack Stack und Bo Burlingham sowie durch das Buch von John Case zu Open Book. Ganz grundsätzlich besagt das Konzept, dass jedermann in der Organisation – von Aushilfskräften über Buchhalter, Manager und Vorständen – aktiv Finanzinformationen lesen, generieren und beeinflussen kann. Jeder im Unternehmen ist verantwortlich für finanziellen Erfolg. Stack und Burlingham betrachten die Unternehmensführung als Spiel. So wie jedes Spiel funktioniert ein Unternehmen nach Regeln. Und je besser jeder im Unternehmen diese Spielregeln versteht und weiß, was es heißt zu gewinnen, desto besser entwickelt es sich.

Die einfachste Erklärung für Open Book Management lautet: Jeder sieht die Zahlen. Doch das ist eine passive Sicht auf das, was das System erreichen kann. „Die Zahlen sehen“ bedeutet, dass wir den Kollegen die Ergebnisse zeigen. Aber das ist nicht alles. Richtig angewendet ist Unternehmensführung und Open Book eine gemeinsame Aktivität, kein Zuschauersport. Wenn es funktioniert, dann weil jeder versteht, nach welchen Regeln das Geschäft gespielt wird.

Open Book heißt alle gemeinsam

Der traditionelle – und zynische – Ansatz der Unternehmensführung würde sagen, dass die Leute an der Front das tun sollen, was man ihnen sagt; und dass die Leute „oben“ die Finanzen regeln. Vor einigen Jahren dämmerte es mir, diesen althergebrachten Finanzansatz einmal zu vergleichen mit der Art, wie wir mit Service umgehen. Sofort stand der größte Denkfehler des Big-Business-Ansatzes glasklar vor mir.

Über die Jahre haben wir unseren Servicegrad auf eine hohe, aber immer noch unvollkommene Stufe angehoben. Wir lehren jedermann, dass er selbst für die Qualität des Serviceerlebens eines jeden Kunden verantwortlich ist. Immer wenn wir einen Kunden „in Not“ sehen, ist es unser Job, uns um das „Geschäft“ zu kümmern.

Wir sprechen eine gemeinsame Sprache im Service – jeder bei uns weiß, was eine „extra Meile“ oder ein „Notfall“ bedeutet. Wir messen unsere Serviceleistung und erfreuen uns gemeinsam am Erfolg. Jeder weiß, dass er selbst einen entscheidenden Beitrag dazu leistet, und jeder weiß, was er oder sie tun kann, um den Service zu verbessern.

So normal dieses Szenario erscheinen mag – es ist wahrscheinlich das genaue Gegenteil dessen, was in einem bürokratischen Setting um 1979 herum passiert wäre: dort wäre die Aufgabe der Serviceeffektivität einer „Service-Abteilung“ zugeordnet worden. Genau das gleiche tun wir mit den Finanzen. Jeder spielt eine wichtige Rolle darin, ein positives finanzielles Resultat zu erzielen. Und in der Nahrungsmittelbranche, in der die Margen bestenfalls dünn sind, können wir es uns schlichtweg nicht leisten, die Mehrheit unserer Leute von der Verantwortung für positive finanzielle Resultate abzukoppeln.

Ein Überblick über Open Book Management

Der effektive Einsatz unseres Open-Book-Finanzsystems hat fast jedes Element unserer Arbeit in unserer Organisation verbessert. Unsere finanzielle Leistungsfähigkeit ist besser; unsere Banker haben daraufhin unsere Kreditkonditionen verbessert. Aber es sind nicht nur die Finanzen. Open Book hat die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen gestärkt. Es hat ihnen auch geholfen, ihre privaten Finanzen in den Griff zu bekommen, so dass sie nun ein sehr viel zukunftssichereres Leben außerhalb der Arbeit führen. Und bessere finanzielle Resultate ermöglichen es uns, unserer Gemeinschaft noch besser zu dienen.

Wir lehren drei Schritte zu großartigen Finanzen bei Zingerman’s:

  1. Kenne und lehre die Regeln
  2. Zähle die Punkte
  3. Teile den Erfolg

In diesem Aufsatz geht es um den ersten Schritt: die Regeln, nach denen wir unser Spiel im Unternehmen spielen, kennen und lehren. Wir haben sie aus dem Great Game of Business übernommen. Ich empfehle, dass jeder, der dieses System nutzen will, es an sein Unternehmen anpasst; denn das, was hier funktioniert, muss möglicherweise in einem anderen System oder einer anderen Gemeinschaft angepasst werden. Ich teile diese Regeln hier: sie zeigen, was wir unsere Leute lehren und wie sie in die Unternehmensführung eingebunden werden.

SICH MIT DEN REGELN ANFREUNDEN

Unternehmensführung ist im Grunde ein Spiel; und so wie jedes Spiel hat es Regeln, nach denen gespielt wird. Je besser jeder im Unternehmen diese Regeln kennt und versteht, desto mehr wissen sie, wie es dem Unternehmen geht (zum Beispiel in Stufe 2: Zähle die Punkte); und desto größer ist ihre Chance, gemeinsam zu gewinnen (Stufe 3: Teile den Erfolg). Wenn du glaubst, dass Regeln nicht wichtig sind, dann stell ein Team auf ein Basketballfeld, das nichts über die 3-Punkte-Linie, Freiwürfe, Auszeiten und Schrittfehler weiß, und schau dir an, was passiert.

Hier sind die zehn Regeln von Open Book Management, nach denen wir unser Finanzspiel spielen. Einige dieser Regeln sind universelle finanzielle Gesetze wie

  • Fang immer an mit einem Plan
  • Gewinn ist lebenswichtig
  • Cash ist König
  • Ein Dollar heute ist mehr wert als ein Dollar morgen
  • Werte zu schaffen ist unerlässlich.

Buchhalter und hochrangige Führungskräfte sagen jetzt wahrscheinlich, dass diese Regeln banal und offensichtlich sind. Regel 2 „Gewinn ist lebenswichtig“ mag auch als bloße Aussage ganz einfach sein. Aber fragt einmal sechs Angestellte (nicht den Inhaber oder den Buchhalter) was „Gewinn“ bedeutet, und wofür er steht. Du wirst dann sehr interessante – sicherlich unvollständige und ungenaue – Antworten bekommen. Daher ist es wichtig, dass die Regeln niedergeschrieben werden, damit jeder ein einheitliches Verständnis hat.

Unsere anderen Regeln lauten:

  • Erfolg beginnt hier
  • Wir sprechen die gleiche Sprache
  • Es wird sich auswirken
  • Die 80/20-Regel
  • DORs stehen an erster Stelle.

Die Zahlen sind ultimativ wichtig, denn sie beeinflussen das Leben der Menschen in der Organisation. Wenn wir unsere Leute nicht bezahlen können, können sie ihre Miete nicht zahlen. Auf der anderen Seite können wir mehr an die Gemeinschaft geben und Menschen in Not helfen. Können wir unsere Zinsbelastung senken und die Boni erhöhen, gewinnt jeder. Indem wir die Geschichten und ihre Bedeutung hinter den Zahlen teilen, bringen wir sie zum Leben.

Im Spiel der Unternehmensführung sind die Regeln so wichtig, wie es im Basketball darum geht, wie weit die 3-Punkte-Linie vom Korb entfernt ist. Du musst wissen und verstehen, wie die Regel wirkt. Um sie zum Leben zu erwecken, musst du sie regelmäßig anwenden. Du musst sie personalisieren und du musst messen, wie die Organisation und die Menschen finanziell und geistig von dieser Arbeit profitieren.

Fortsetzung im 12-seitigen PDF-Artikel…

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