Vom 7. bis 9. September trafen sich 600 innovative Unternehmer und Führungskräfte zur 24. Gathering of Games Conference im tropisch heißen Dallas. Der Stargast war in diesem Jahr Gary Hamel, Professor an der London School of Economics und international gefragter Strategieguru. 1990 läutete Hamel mit seinem Buch „The Core Competence of the Corporation“ die Totenglocke des Diversifikationszeitalters. In den Folgejahren hat er sich hauptsächlich mit Innovationsmanagement beschäftigt. Sein neues Thema hat eure Newsletter-Autorin Kerstin ganz schön überrascht, denn der ungleich berühmtere „Kollege“ Gary ist zur gleichen Erkenntnis gelangt wie sie: um die dringenden strategischen Probleme zu lösen, muss zuerst das Thema Unternehmenskultur gelöst werden – und zwar radikal. Denn nur in einer anderen Unternehmenskultur kann der Innovationsgeist gedeihen, den Unternehmen brauchen, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Menschen ändern sich, Organisationen nicht

Einer der größten  Irrtümer unter Managern und Beratern liegt laut Hamel darin, dass sie Menschen für wenig veränderungsbereit und widerstandsfähig gegen jede Art von Innovation hielten. Das sein grundlegend falsch: Menschen seien sehr wohl veränderungsbereit. Statistisch gesehen hat praktisch jeder Mensch im erwerbsfähigen Alter in den letzten drei Jahren eine Veränderung durchlebt: er ist in eine andere Stadt gezogen, hat den Job und/oder den Lebenspartner gewechselt,  freiwillig an  einer Fortbildung teil genommen, ein neues das Hobby oder einen neuen Urlaubsort ausprobiert oder er  ist – der ultimative Beweis der Flexibilität –  von einem PC auf Apple gewechselt.

Weiter schlummere in der großen Mehrheit der Menschen der Wunsch, sich kreativ auszudrücken – als Beispiele nannte Hamel die in die hunderttausende gehenden Beiträge auf  den Fanfiction-Portalen, die Schwemme von Videos auf Youtube, und die Beiträge  auf Facebook, Instagram oder Flickr. Fast 300.000 Projekte sind in den letzten Jahren allein  auf der Crowdfunding-Plattform Kickstarter  eingestellt worden.

Der wahre Grund, warum Unternehmen heute massive Probleme haben, innovativ auf den Wettbewerb zu reagieren, liege in der Unternehmenskultur: Menschen ändern sich – Organisationen tendenziell nicht.

Alles ist ok, bis es plötzlich aufhört

Hamel hat in seiner Beraterkarriere viele Unternehmen kennen gelernt, die trotz bester Voraussetzungen und riesiger Finanzmittel die Megatrends ihrer Branche verschlafen haben: Walmart als größter Handelskonzern der Welt verpasste das Online-Business, der größte Brauer Anheuser-Busch nahm den Trend zu Craftbieren nicht ernst. Mit Dell, HP, Microsoft und Intel haben gleich vier große IT-Unternehmen die Cloud vorüber ziehen lassen – dort ist der Newcomer Amazon mittlerweile Marktführer. Die Liste ließe sich endlos verlängern: um die Großbanken, die sich von kleinen Fintechs und Seiteneinsteigern wie Paypal oder Kickstarter die Rosinen aus dem Kuchen picken lassen, oder Tesla, Google (und gerüchteweise Apple), die das traditionelle Autogeschäft angreifen.

Das nahende Ende würden solche Giganten erst viel zu spät wahrnehmen: Alles fühlt sich ok an, bis es plötzlich aufhört. „Resources are no protection from the future“ ist ein schönes Hamel-Zitat in diesem Zusammenhang: „Ressourcen schützen uns nicht vor der Zukunft“. Und auch Hamels Beobachtung, dass Unternehmen häufig eine Nahtoderfahrung brauchen für wirkliche Veränderung, konnten wir in Dallas auf der Konferenz sehr schön beobachten: alle drei Allstar-Preisträger 2016 standen kurz vor der Pleite, bevor sie Great Game of Business beziehungsweise Open Book Management einführten.1

Allstars sind Unternehmen, die über viele Jahre Great Game of Business mit überragendem Erfolg bezogen auf Finanzen und Unternehmenskultur umgesetzt haben. Über die drei Fälle werden wir in einem späteren Newsletter berichten.

Was wir brauchen, kann man nicht kaufen

Die schlechte Nachricht: Was Unternehmen brauchen, um sich schneller dem Wandel anpassen zu können, kann man nicht kaufen. Käuflich wie Massengüter seien Intelligenz, Gehorsam und Gewissenhaftigkeit. Was man nicht kaufen könne, seien Leidenschaft, Kreativität und Initiative. Das zeigten unter anderem die deprimierenden Gallup-Zahlen zum Engagement von Mitarbeitern, die sich seit 50 Jahren praktisch nicht verändert haben: 13 Prozent der Mitarbeiter gehen weltweit motiviert zur Arbeit2und versuchen dort ihr Bestes zu geben (wenn man sie lässt!), 53 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, und 34 Prozent haben innerlich gekündigt.

Frage man sich nach dem Erfolgsrezept von Apple, so seien das in erster Linie die leidenschaftlichen Mitarbeiter. Hamel beschreibt, wie Steve Jobs, schon sterbenskrank, auf der Bühne steht und das erste iPad vorstellt. Er hält zwischendurch immer wieder inne, streicht über das Gerät und sagt: „Schaut, wie wunderschön es ist!“ Man könne sich kaum vorstellen, dass der CEO von HP so etwas über eines seiner Produkte sagen würde.

In Deutschland liegt dieser Wert immerhin bei 16 Prozent.

Die DNA verändern

„Du musst die DNA deines Unternehmens verändern“ – das ist Gary’s zentrale Erkenntnis und Botschaft. Die DNA unserer Unternehmen stamme aus der Zeit von Julius Caesar: in den Fabricas3 der Römerlager herrschte die gleiche hierarchische Organisation wie bei den Söldnern. Diese haben wir ungefragt in alle anderen Unternehmen übernommen. Den Rest steuerte Frederick Taylor mit seiner auf maximale Produktivität ausgerichtete Arbeitsorganisationslehre bei. So haben wir uns über Jahrtausende eine – extrem erfolgreiche – Unternehmens-DNA erschaffen, die auf Kommando und Kontrolle basiert. Doch diese hat ausgedient.

Welche DNA brauchen wir? Dazu gibt es einige Tipps:

  • Die Führungskräfte müssen ihr eigenes intellektuelles Kapital abschreiben und dafür sorgen, dass es einen Ideenwettbewerb im Unternehmen gibt. Ob es dafür ein Budget gibt, dürfen nicht die Chefs entscheiden – die favorisieren im Ernstfall ihre eigenen Systeme. Beispiele dazu gibt es bald in Hamels neuem Buch.

  • Die Hierarchie und ihre Kontrollmechanismen müssen abgeschafft werden. Seit 1983 hat sich die Zahl unproduktiver Bürokraten in US-Unternehmen verdoppelt. Würde man diese abschaffen, könnten die Unternehmen 30 Prozent produktiver werden. Nicht umsonst heiße das Synonym für managen „kontrollieren“. Dieses Prinzip habe in der gesamten Unternehmenswelt metastasiert und ersticke es langsam aber sicher.

  • Wir brauchen dringend eine Vertrauenskultur. Leute, die zu Hause große Entscheidungen träfen, dürften am Arbeitsplatz nicht einmal 200 $ für einen Bürostuhl ausgeben. Wenn man aber die Autonomie der Menschen einschränke, schränke man gleichzeitig deren Kreativität und Leidenschaft ein.

In den Fabricas wurden die für Heerzüge und Belagerungen notwendigen Güter handwerklich hergestellt – die ersten Vorbilder der späteren Fabriken.

Liebe statt Angst

Letztlich müssten wir Unternehmen aufbauen, die auf Liebe statt auf Angst basierten. Von Liebe im Wirtschaftsumfeld zu sprechen sei aber immer noch so, wie die Bibel im Bordell vorzulesen: irgendwie merkwürdig und unpassend.

„Open Book Management ist in diesem Zusammenhang viel wichtiger, als ihr es euch auch nur annähernd vorstellen könnt“ lautete Hamel’s Weckruf, den er uns gleich am Anfang seiner überaus temperamentvollen Wutrede entgegen schleuderte. Das vor 600 Open-Book-Enthusiasten zu sagen, war natürlich etwas gewagt, denn außer Timo Kaapke und mir gab es sicher ein paar mehr Zuhörer, die sich durchaus bewusst sind was für einen Paradigmenwechsel wir hier gerade einläuten. Unternehmenskultur funktioniere nur über Beziehung – und in einer guten Beziehung gäbe es keine Geheimnisse. Dem können wir uns nur anschließen. In diesem Sinne: GoGREAT!

Ein Reisebericht von Kerstin Friedrich, kf@gogreat.community

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