von Dr. Kerstin Friedrich, Mitgründerin der GoGREAT Community

Eines der großen Mysterien der Managementlehre  ist Führung. Wenn  es eine Variable gibt, der  wir den höchsten Einfluss auf den Unternehmenserfolg  zuschreiben, dann den Menschen an  der Spitze und deren Führungsqualitäten. Wenn  wir das  Wort  „Führung“ hören oder lesen, assoziieren wir damit mehr oder weniger bewusst  den Begriff der Hierarchie:  die geführte Welt teilt sich in Anführer und Geführte. Die Anführer wissen, wo es langgeht, und bestimmen, was  die Geführten, und wie sie es zu tun haben.  Dass  jenseits dieser Welt andere Organisationsformen existieren, scheint uns unvorstellbar, denn wir haben unser ganzes Leben in Hierarchien verbracht: Als Kinder bestimmten die Eltern über uns, in der Schule die Lehrer, und vom ersten bis zum letzten Job haben wir einen Chef, der über unser Arbeitsleben bestimmt. Der eine oder andere  wird im Laufe seines Lebens selbst zum Unter- oder Oberchef, doch es bleibt immer: Hierarchie.

Soziobiologen werden hinzufügen, dass hierarchische Führung  – und der Wettbewerb um diese Position – in unseren Genen verankert ist, da praktisch die gesamte Tierwelt, die in Gruppen lebt, nach diesem Prinzip organisiert ist: Leitwolf und Bienenkönigin lassen grüßen.

Erfolgsmodell mit Verfallsdatum

Die Teilung der Welt in Führer und Geführte, oben und unten, scheint etwas Gott gegebenes oder evolutionär verankertes zu sein, ein Naturgesetz wie die Schwerkraft.  Und wenn wir unsere  materielle Welt  betrachten, kommt man schnell zu dem Ergebnis, dass das bisher prima funktioniert hat. Der Wohlstand steigt –  nicht überall und nicht für alle gleichermaßen –  aber unterm Strich doch ganz erheblich. Erstmals sterben mehr Menschen an  den Folgen von Übergewicht als an Hunger.  Das  damit verbundene Modell: „oben wird gedacht, unten wird ausgeführt“ hat im Zuge der Industrialisierung zu gigantischen Produktivitätszuwächsen und in der Folge zu einem riesigen Preisverfall von Gütern geführt, die einst als Luxusobjekte das Licht der Welt erblickten.

Doch es mehren sich die Zeichen, dass die Zeit reif ist  für ein gründliche Durchlüftung unserer  Wahrheiten, Theorien und Überzeugungen  zum Thema Management und Führung:  der knallharte Wettbewerb um Kunden und  um das Herz und Hirn fähiger Mitarbeiter  sind einige der wichtigsten Gründe.  Das derzeitige Führungsverhalten erzeugt nach den bekannten Gallup-Umfragen bei 85%  der Mitarbeiter eine Haltung von  innerer Kündigung oder „Dienst nach Vorschrift“.  Wir ahnen: damit  sind in Zukunft nur noch kleine Blumentöpfe zu gewinnen.

Führung oder Leitung?

Umgangssprachlich reden wir  immer dann von Führung , wenn jemand aufgrund seiner Stellung in der Hierarchie jemand anderem Befehle geben kann: dann scheint es sich um eine Führungskraft zu handeln. Doch worin unterscheidet sich Führung von Leitung?

Zunächst mal: Führung und Leitung brauchen wir, um mit einer Gruppe von Menschen gemeinsam Ziele zu erreichen. Ist allen klar, wie diese Ziele erreicht werden können (weil es Routinetätigkeiten sind, die klaren Abläufen folgen),  ist „Leitung“ angesagt:  dafür sorgen, dass alles nach Plan läuft und dass die Ergebnisse den Anforderungen entsprechen.  Für Leitung braucht man Wissen darüber, wie es zu Laufen hat. Die Rolle „Leitung“ kann theoretisch von jedem ausgeübt werden, der dieses Wissen hat. Und je besser die  Zielklarheit, die Prozesse und die Transparenz, desto eher kann Leitung auf ein Minimum reduziert werden.

„Ein Unternehmen wie Coca Cola könnte auch von einem Schinkensandwich geleitet werden.“
Warren Buffet, erfolgreichster Investor der Welt

„Führung“ braucht man in den heute viel beschworenen komplexen Aufgabenstellungen, also dort, wo es  keine klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt, wo Ergebnisse nicht prognostizierbar sind, und wo viele Experimente an die Stelle von vorhersehbaren Abläufen treten.  Niemand braucht Führung, um den Weg  von der Arbeit nach Hause zu finden.  Sobald wir uns ins Unbekannte begeben, sieht das anders aus: wenn wir dort ein Ziel erreichen wollen – zum Beispiel einen Berggipfel erklimmen,  an einem Tag in einer fremden Stadt möglichst viel erleben, zum Mars fliegen – dann ist ein Führer sehr hilfreich und erspart uns jede Menge Zeit und  unnötige Fehlschläge. Will  eine  Gruppe mit möglichst wenig Aufwand ein Ziel unter Unsicherheit  erreichen, ist Führung unabdingbar.

Auf Unternehmen übertragen heißt das: Zunächst muss sicher gestellt sein, dass alle das gleiche Ziel verfolgen, eine gemeinsame Vorstellung davon teilen und es auch gemeinsam erreichen WOLLEN.  Allein in diesem Punkt gibt es praktisch überall einen riesigen Nachholbedarf.  Und dann müssen – je nach Schwierigkeitsgrad der Aufgabe – die richtigen Könner optimal zusammen arbeiten: sie brauchen Ressourcen, Informationen (insbesondere Rückkopplung), Prozesse.

Führung braucht Akzeptanz

In Notsituationen passiert häufig das, was man „emergente Führung“ nennt: eine  Person, die sich zutraut das Problem zu lösen, tritt vor und übernimmt die Führung.  Das gelingt allerdings nur dann, wenn die Gruppe ihr vertraut. Wirkliche Führung bedarf der Akzeptanz der Geführten.  Das ist einer der Gründe, warum so oft die beste Fachkraft – die Person, die den Job am besten beherrscht – zur Führungskraft ernannt wird: ihr Können verleiht ihr so etwas wie natürlich Autorität und Akzeptanz. Ob sie dann auch über die nötige Sozialkompetenz verfügt  wenn Aufgaben anstehen, die nichts mit Fachwissen zu tun haben, steht dann auf einem ganz anderen Blatt.

Unternehmen haben heute wegen des großen Innovationsdrucks – und dem damit verbundenen Dauerausflug ins Unbekannte – einen höheren Bedarf an wirklicher Führung als jemals zuvor. Doch die zentralistisch-hierarchischen, schwerfälligen Macht- und Führungssysteme sind nicht gerade ein Nährboden für Kreativität, Experimentierfreude und Eigeninitiative.

In Unternehmen gibt es zu viel unnütze und demotivierende  hierarchische Führung, Leitung und Bevormundung, und  es gibt zu wenig Zielklarheit, Orientierung,  Transparenz, Anerkennung und Wertschätzung.  Es liegt auf der Hand, dass zu viel und unpassende Führung nicht nur die Arbeitsfreude und damit die Produktivität senkt, sondern auch unnötige Kosten verursacht, weil sie nicht wirklich zur Wertschöpfung beiträgt.

„90 Prozent des Managements besteht darin, den Leuten bei der Arbeit im Weg zu stehen.“
Peter Drucker, Management-Guru

Generell gilt: je mehr  Klarheit, Transparenz und Rückkopplung  es in einem System gibt, desto weniger Interventionen (zum Beispiel in Form von Leitung und Führung) sind notwendig (mehr zu dem Thema im Blogbeitrag „Transparenz“).  Anders ausgedrückt: je förderlicher die Rahmenbedingungen für Wertschöpfung in einem System sind, desto weniger  Einmischung in Form von Leitung und Führung ist notwendig.

Führung und Wertschätzung

„Einige meiner Leute brauchen und wollen ganz enge Führung, andere eher nicht“ erklärte mir einst ein Unternehmer. Als ich ihn fragte, ob diese nicht viel mehr ein höheres Bedürfnis nach  persönlichem Kontakt, Anerkennung und Wertschätzung hätten als andere, stimmte er nach kurzem Nachdenken zu. Denn wozu brauchen Menschen im Arbeitsalltag Führung? Oder, frei nach  Niels Pfläging: Niemand kommt am Abend nach Hause und erzählt seiner/seinem Liebsten „Heute bin ich mal richtig großartig geführt worden!“ Menschen haben nur in Unsicherheit das Bedürfnis nach Orientierung und gegebenenfalls Führung. Was sie aber immer  brauchen, ist Anerkennung und Wertschätzung und  das Wissen darum,  dass ihr Beitrag zum Ergebnis gesehen wird.

Wie  schaffen wir es, unsere starren hierarchischen Führungsstrukturen zugunsten flexibler Netzwerkstrukturen  zu wandeln? Erstens müssen wir es wollen – und zweitens  müssen wir glauben, dass es auch anders geht. Dazu ist es hilfreich, die jahrhunderte lang tradierten Glaubenssätze zu Autorität und Führung zu hinterfragen.

Zum Thema: „Wollen wir wirklich unsere Arbeit mit mehr Autonomie organisieren?“ Nach meiner  Erfahrung wollen einige Chefs/Chefinnen  liebend gern den selbständigen, unternehmerisch handelnden Mitarbeiter, tun sich aber sehr schwer damit, tradierte Machtstrukturen aufzugeben. Verlangt wird dies meist auch eher von den Führungskräften  auf den mittleren Ebenen, während an der Spitze alles bleibt wie zuvor. Diese werden die von oben angeordnete Flexibilisierung und „Agilität“ möglicherweise eher skeptisch sehen.

Hilfreich  ist es in solchen Situationen, sich  ehrlich die Vor- und Nachteile der zentralistischen und dezentralen Machtstrukturen  gemeinsam anzuschauen, und sich zu fragen, wo die materiellen und immateriellen Kosten dieses Systems sind. Wie sieht im besten Fall künftig das Arbeitsleben aus, wenn die Zeit, die  wir mit Kontrolle, Bevormundung  und Bürokratie verschwenden, für wirklich sinnvolle, wertschöpfende  Arbeit genutzt wird?

„Der Mensch kann zwar tun,  was er will, aber kann nicht wollen, was er will.“
Arthur Schopenhauer, Philosoph

Das zweite Thema, das Hinterfragen und Revidieren der Überzeugungen, die wir mit Hierarchie und Führung verbinden, ist sehr spannend, weil es unserer  sozialen und evolutionären Konditionierung weitgehend widerspricht. Zunächst mal: keine Sorge – das Konstrukt „hierarchische Führung“ wird nicht abgeschafft – es wird lediglich ausdifferenziert. Wir müssen uns also nicht von lieb gewonnen Überzeugungen trennen, sondern sie lediglich erweitern.

„Schmerzhaft und beängstigend“

Es gibt zahlreiche mehr oder weniger stark psychologisch fundierte Methoden, wie man – bei entsprechendem Willen – tief sitzende Überzeugungen verändert und damit sein Handlungsspektrum erweitert. Die einfachste: Geschichten über funktionierende Alternativen lauschen. Da wäre zum Beispiel Stanley McChrystal. Der US-General schaffte  im  Irak im Kampfeinsatz die hierarchische Befehlskette ab und befähigte seine Eliteeinheiten, die Special Ops-Truppen, eigene Entscheidungen zu treffen. Er tat das aus schierer Not: der Feind, die  Al-Qaida-Gruppen,  waren flexibel, anpassungsfähig und schnell, weil sie keine Befehle von oben brauchten, keine Meetings abhielten und über IT bestens vernetzt waren. „Es war unmöglich, sie zu schlagen“ erzählt McChrystal   in einem Interview in brand eins im Januar 2017.  „Wenn wir unseren Top-Down-Prozess anwendeten, waren wir immer zu langsam. Wir hatten zwar gute Informationen, aber bis sie durch die Befehlskette gewandert waren, waren sie veraltet und nicht mehr brauchbar. Wir mussten irgendwann die sehr schmerzliche und beängstigende Entscheidung treffen, jeden mit jedem zu vernetzen, um wirklich auf breiter Front die Informationen zu teilen, die sonst der obersten Führungsebene vorbehalten waren. Statt die Infos nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, streuten wir Wissen in die Breite. Plötzlich konnten alle Soldaten unter meinem Kommando den vollen Kontext verstehen.“ (Man kann hier unschwer die gleichen Prinzipien erkennen, die unserer Methode Scoreboard Management zugrunde liegen: wenn alle Mitarbeiter alle Informationen haben und den Kontext verstehen, können sie eigenständig ihre Entscheidungen treffen.)  Diese – für militärische Verhältnisse – brutale Änderung der Spielregeln führte unmittelbar zu  besseren Ergebnissen: aus durchschnittlich 18 Einsätzen im Monat wurden 300. Die Erfolgsquote stieg: die Leute an der Front hatten bessere Informationen und konnten bessere Entscheidungen treffen, und sie fühlten mehr Verantwortung, weil es ihre Entscheidungen waren.  Die einzelnen Teams verband McChrystal, indem das Wissen in alle Richtungen geteilt wurde. An die Stelle der Hierarchie trat ein Netzwerk, das er auf den Namen „Team von Teams“ taufte.

Mehr Beispiele für selbstorganisierte Unternehmungen, die ohne starre Hierarchien  auskommen, findest du in unserem Blogbeitrag von Frederic Laloux.

https://gogreat.community/blog/irrtuemer-zur-selbstorganisation/

Was ist nun förderlich, wenn Leitwölfe und Bienenköniginnen ihre eigene Führungsrolle überdenken und ihre Organisation von starren Hierarchien, Bürokratie und Entmündigung entrümpeln wollen? Hier ein paar Stichpunkte:

1.  Sich selbst die Überzeugungen und Glaubenssätze bewusst machen, die man über  Menschenbild, über Führung, Macht, Kontrolle, Verantwortung, Versagen  hat – und sie dann auf ihre Sinnhaftigkeit  überprüfen. (Mehr zum Thema „Überzeugungen“ hier: https://gogreat.community/blog/ueberzeugungen-und-unternehmenskultur/)

2. Eine klare, nachvollziehbare  eigene Vorstellung davon gewinnen, warum sich das derzeitige Führungssystem verändern, und welche Qualitäten das neue haben soll. Und diese Erkenntnisse mit wichtigen formellen und informellen Machthabern  und allen, die es interessiert,  austauschen und weiter entwickeln.

3. Die Wertschöpfungskette und alle Aufgaben darauf hin untersuchen,  ob und wie viel Führung oder Leitung sie benötigen – und dazu die passenden Rollen beschreiben.

4. Mit den wichtigsten Verbündeten Systeme bauen, in denen Menschen den Zweck und die Ziele der Organisation bestmöglich erfüllen können. Dazu gehören: den Zweck und die Ziele auf ihre Attraktivität und Sinnhaftigkeit überprüfen, und diese so klar kommunizieren, dass sie jeder nachvollziehen und unterstützen kann.  Zu förderlichen systemischen Rahmenbedingungen zählen weiter:

  • Prinzipien, die allen Beteiligten helfen, in Dilemmasituationen die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Ausdruck der wichtigsten Werte sind im  menschlichen Miteinander und in Konflikten.
  • Rückkopplungs- und Informationssysteme  etablieren, die jedem Menschen in der  Organisation zeigen, wie sich die Entscheidungen auf das Ergebnis  auswirken und wie es um die Zielerreichung steht.

5.  Mit gutem Beispiel voran gehen und vertrauensvoll kommunizieren  (mehr dazu in unserem Blogbeitrag https://gogreat.community/blog/vertrauen-wie-geht-das/).

Aufgaben, von denen man sich lösen kann:

  • Mitarbeiter motivieren. Statt dessen dafür sorgen, dass  Quellen der Demotivation abgebaut werden. Wenn sich Mitarbeiter nicht mit dem Zweck und den Zielen des Unternehmens identifizieren können und deswegen in der inneren Kündigung verharren,  sind sie in einem anderen System sicherlich besser aufgehoben.
  • Mitarbeiter mitnehmen (eine Unterkategorie von „motivieren“). Wir können Menschen Angebote zum Mitreisen unterbreiten. Wenn sie diese nicht annehmen, kann man sie nach besseren Zielen und Verkehrsmitteln befragen und gegebenenfalls die eigenen Ideen verändern.
  • Sich für alles verantwortlich fühlen und für alles eine Lösung finden. In einer Organisation mit entsprechenden Rahmenbedingungen können dazu alle etwas beitragen.

Mutterboden entsteht nicht über Nacht,  und genau so wenig  wird sich auch eine Unternehmenskultur  (und damit das Führungsverständnis und die Rollen) nicht von heute auf morgen ändern. Wenn Kultur (auch) das Gedächtnis einer Organisation ist, so ist die wichtigste Rolle von Führungskräften, während des Transformationsprozesses dafür zu sorgen, dass neue, ermutigende Geschichten erzählt und geschrieben werden.

Quellen und Literaturtipp

https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2017/offenheit/jeder-redet-mit-jedem

Stanley McChrystal u. a.: Team of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World, Penguin Random House 2015

Veranstaltungstipp

In Kooperation mit der EKS-Akademie veranstalten wir am 6. Juni 2017 in Oldenburg ein Tagesseminar zum Thema „Natürlich führen – drei Elemente der Selbstorganisation“ – mehr Informationen hier: http://eks-akademie.de/masterclass/

  • Webinar on demand