Oder: Hör auf,  an Menschen herum zu schrauben und ändere die Spielregel

von Dr. Kerstin Friedrich

Als ich vor 40 Jahren in meinen ersten BWL-Vorlesungen saß, befanden wir uns mitten im Zeitalter der „Management by“-Methoden, allen voran das beliebte Management by Objectives (Führen über Zielvereinbarungen). Die Assistenten erfreuten uns in den Übungen mit allerlei „Management-by-Witzen“, zum Beispiel Management by Helicopter – als Chef einfliegen, eine Menge Staub aufwirbeln und wieder verschwinden. Oder Management by Champignon: die Mitarbeiter im Dunkeln lassen und alle Köpfe abschneiden, die es wagen, herauszuragen.

Nach 40 Jahren hat sich bezogen auf einige Managementmethoden nicht besonders viel getan: nach wie vor hält man das Folterwerkzeug „Zielvereinbarungen“ für ein extrem wirksames Mittel, um individuelle Leistung zu erzeugen. Und nach wie vor tappen geschätzt 99 Prozent aller Mitarbeiter im Dunkeln: sie wissen weder, ob und wie gut oder schlecht es dem Unternehmen gerade geht, noch wissen sie, ob sie selbst oder die Kollegen einen guten oder weniger guten Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten.

Süchtig nach Erfolg

Angeblich verlieren wir geschätzt 220 Milliarden € in deutschen Unternehmen aufgrund mangelnder Motivation der Mitarbeiter. Meine Hypothese lautet: dieser Mangel an Motivation resultiert nicht aus Unlust an der Arbeit, sondern weil die Menschen nicht erfahren, was ihre Arbeit bewirkt. Anders ausgedrückt: es fehlt ihnen schlicht und einfach an Erfolgserlebnissen. Wir wissen aber schon lange, dass solche positiven Rückkopplungen das A und O der Motivation bilden: wir tendieren dazu, Dinge zu tun, die uns gute Gefühle vermitteln, und vermeiden Dinge, die Unlust verursachen und auf lange Sicht nicht zu Erfolgen (= positiven Rückkopplungen) führen. Man schaue sich nur den seit Jahrzehnten boomenden Markt für Browser- und Konsolenspiele an: diese Spiele beziehen ihr Erfolgs- und Suchtpotenzial aus der schlichten Tatsache, dass wir einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Handlung (Aktion) und Wirkung (Reaktion) erleben. Dabei werden auch über lange Zeit die miesesten Misserfolge ausgehalten, wenn am Ende eine große Belohnung winkt – etwa der Aufstieg in ein neues Level, Ruhm und Ehre oder andere positive Rückkopplungen.

Lernen von Fußballteams

Die meisten Führungskräfte werden sich nicht einmal im Traum vorstellen können, dass ihre Leute ebenso begeistert an den Arbeitsplatz gehen, wie sie sich am Abend vor ihre Spielekonsole setzen. Man kann sich aber durchaus die Frage stellen, welche Rahmenbedingungen wir in der Arbeitsumgebung setzen können, damit sich die schleichende Demotivation und Unlust in mehr Freude am Erfolg verwandelt. Dazu noch ein weiteres Beispiel aus dem Bereich „Spiel“, dem Fußball, um deutlich zu machen welche Voraussetzungen wir im System „Unternehmen“ schaffen sollten, um ihm einen Energieschub zu versetzen:

Stell dir vor, die spielst ein einem Fußballteam, in dem keiner weiß, wie es gerade steht. In dem niemand weiß, wie oft aufs Tor geschossen wurde, und wie viele dieser Versuche erfolgreich waren. In dem niemand weiß, ob es jetzt sinnvoller ist, eher den Angriff oder die Verteidigung zu stärken, oder ob eine Änderung des Spielsystems passend oder unpassend ist. Jeder weiß nur, dass er selbst gerade einen guten Job gemacht hat: einen guten Pass gespielt, einen Torschuss pariert oder in letzter Sekunde den gegnerischen Stürmer vom Ball getrennt. Ob und wie sich diese Einzelaktion auf das Spiel der anderen und auf das Gesamtergebnis auswirkt, weiß niemand.

Eine vollkommen absurde Vorstellung: weder würde sich irgendein Spieler dauerhaft für Fußball begeistern, noch würde ein einziger Zuschauer Geld dafür bezahlen, einem müden und planlosen Hin- und Hergekicke zuzuschauen.

Das „Geheimnis“ vor unsere Nase

Sehr einfache, nahezu banale Grundvoraussetzungen müssen erfüllt sein, damit ein Fußballmatch sein ganzes Spiel- und Spaßpotenzial entfalten kann. Und davon können wir einiges für die Arbeitsorganisation lernen. Wir glauben häufig, dass wir von erfolgreichen Sportteams etwas über Eigenschaften wie Teamgeist oder Siegeswille lernen können, oder dass wir fachliches oder motivations-psychologisches Geheimwissen aus der Trickkiste herausragender Trainer/Führungspersönlichkeiten dafür brauchen. Alles das schadet nicht – aber es löst nicht einmal ansatzweise die Motivationsprobleme in Unternehmen. Die Lösung dafür ist ausgesprochen banal, und sie liegt wie viele so genannte „Geheimnisse“ direkt vor unserer Nase. Sie liegt nicht in Persönlichkeitseigenschaften oder Spezialwissen, sondern in den systemischen Rahmenbedingungen. Anders ausgedrückt: das Herumschrauben an Menschen ist sinnlos. Statt dessen müssen wir an den Systemen arbeiten.

Blindenfußball

Welche Grundvoraussetzungen müssen nun erfüllt sein? Hier eine Auswahl:

Beim Fußball müssen alle Spieler ihre Aufgabe kennen und beherrschen. Heißt: jeder Mitarbeiter muss für seine Aufgabe qualifiziert sein und seine Rolle kennen. Das ist die leichteste Übung.

– Alle Spieler müssen die Spielregeln kennen. Hier geht das Problem los: im eigenen Bereich weiß man dank Arbeitsplatzbeschreibung und Flurfunk in der Regel recht gut, was zu tun ist und was nicht. Mit einer entscheidenden Ausnahme: fast niemand weiß, was er oder sie tun muss, um das Spiel zu gewinnen. Im Fußball ist das relativ einfach. Die kritische Erfolgskennzahl lautet: wir müssen ein Tor mehr schießen als der Gegner. Steht es in der Nachspielzeit 0:0, wird das Team automatisch anders – nämlich aggressiver – spielen, als wenn es 4:0 vorne liegt. Doch wie sieht diese kritische Erfolgskennzahl im Unternehmen aus? Erstaunlicherweise können selbst Unternehmenslenker diese Frage nicht spontan beantworten. Sie ist auch nicht pauschal zu beantworten, denn je nach Geschäftsmodell, Wertschöpfungsprozess und aktueller Lage des Unternehmens kann sie anders ausfallen. Die kritische Erfolgskennzahl im Unternehmen ist eine operationale oder finanzielle Kennzahl, die den zentralen Erfolgstreiber oder eine zentrale Verletzbarkeit repräsentiert. Sie kann die Leistungsfähigkeit und langfristige Sicherheit des Unternehmens gefährden, wenn sie nicht überwacht und korrigiert wird. Die Spielregel „ein Tor mehr schießen als der Gegner“ in Verbindung mit der Kenntnis des Spielstandes versetzt ein Fußballteam in die Lage, selbstorganisiert und spontan sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Doch wie sieht das in Unternehmen aus? Angenommen, die kritische Zahl ist der Cashflow – etwa weil das Unternehmen munter wächst und die Kreditlinie langsam erschöpft ist. Das Team sieht nur, dass neue Mitarbeiter eingestellt und neue Kunden gewonnen werden. Kein Grund also, sich Sorgen zu machen und das Verhalten zu ändern. Bei den wenigen Eingeweihten sieht das anders aus: sie haben ordentlich Stress. Da aber niemand über die prekäre Lage reden will oder kann, liegt eine merkwürdige, nicht greifbare Spannung über dem ganzen System. Würde jetzt der Cashflow täglich öffentlich unter Beobachtung gestellt – ganz so wie auf der großen Toranzeige im Stadion -, so würde sich automatisch und ohne großartige Appelle das Verhalten ändern. Würde man zusätzlich die Ideen des gesamten Teams zum Thema „Cashflow verbessern“ einholen und diese auch umsetzen, gäbe es sehr rasch einen bemerkenswerten Effekt: die kritische Zahl verbessert sich – und das Team macht die Erfahrung, dass es wirksam ist. In den meisten Organisationen verhalten sich Chefs wie Blindenführer: sie lassen ihre Mitarbeiter über die Folgen ihres Handelns im Dunkeln, und wundern sich dann, dass zu wenig Dynamik im Team zu spüren ist.

– Alle Spieler müssen wissen, wie das Spiel steht – anders ausgedrückt: man braucht Transparenz hinsichtlich der Ergebnisse. Siehe oben: die kritischen Kennzahlen brauchen Öffentlichkeit und einen Bezug zum täglichen Handeln. So lange die Zahlen als etwas betrachtet werden, das „die da oben“ erzeugen, und so lange diese Zahlen in einer langweiligen Excel-Tabelle auf einem Server schlafen, können sie weder steuern noch aktivieren. Können wir keinen Bezug zu unserem täglichen Handeln herstellen, bleibt die Steuerungskraft von Kennzahlen aus. Man stelle sich vor, man setzte den Spielern des FC Bayern das Ziel „möglichst viel Gewinn für den Verein raus zu holen“. Eine absurde Vorstellung. Das Ziel ist idealer Weise an einen hohen Kundennutzen gebunden, also in diesem Fall: erfolgreichen und attraktiven Fußball spielen. Je besser das gelingt, desto höher die Chancen auf einen ebenso attraktiven Gewinn.

Wie Zahlen unsere Freunde werden

Noch eine Anmerkung für alle, die sich für eine Abschaffung der Steuerung über Kennzahlen stark machen: diese Abneigung resultiert häufig daraus, dass wir Zahlen seit Jahrzehnten dazu missbrauchen, um den Mitarbeitern immer wieder höhere Lasten in Form von Zielvereinbarungen aufzubürden. In den 50er Jahren hat das so genannte Management by Objectives (das Führen über konkrete Zielvorgaben) einen beispiellosen Siegeszug angetreten. Keine andere Managementmethode hat sich in der empirischen wissenschaftlichen Überprüfung als derart wirksam erwiesen. Man musste den Menschen lediglich konkrete Ziele vorgeben; und schon steigerten sie ihre Leistung deutlich bis dramatisch. Denn es liegt einfach in unserer Natur, dass wir erfolgreich sein und dafür Anerkennung haben wollen. Dem Messen von Leistungen hängt leicht der Ruch von Kontrolle und Misstrauen an. Das eine ist aber völlig unabhängig vom anderen. Wenn überhaupt keine Leistung gemessen wird, bekommt man keinerlei Rückmeldung darüber, was man bewirkt und geleistet hat. Das ist für normale Menschen überaus frustrierend. Damit kommen wir zum nächsten Punkt:

– Erfolge brauchen Anerkennung und Wertschätzung. Fällt beim Fußball ein Tor, freuen sich der Schütze, die Mannschaft, der Trainer und die Fans. Das setzt voraus, dass alle merken, wenn ein Tor fällt. Siehe oben: kritische Kennzahlen brauchen Öffentlichkeit. Werden sie regelmäßig im Team zur Kenntnis genommen und gefeiert, wird das System unabhängig vom individuellen Lob der Führungskräfte. Jetzt lobt das Ergebnis.

– Alle Spieler müssen wissen, was die anderen gerade machen – sie brauchen Spielübersicht. Sind die Laufwege und Spielzüge gut eingeübt, können die Spieler spontan und ohne Anweisung vom Trainer ihre Entscheidungen zum Wohle des Ganzen treffen. In den klassischen, hierarchischen Abteilungsstrukturen haben wir keinen blassen Dunst, was die anderen gerade tun. Da wir nicht sehen, wie andere gerade „spielen“, können auch wir unser Verhalten nicht anpassen. Folgerichtig arbeiten sie mehr oder weniger desorientiert vor sich hin. Wie es besser geht, zeigt beispielsweise Niels Pfläging in seinen hervorragenden Büchern zur Organisationsphysik.

Wenn die oben beschriebenen Voraussetzungen im Systemrahmen nicht gegeben sind (Kenntnis der Regeln, der kritischen Erfolgszahl, des Spielstandes, der Aktionen der Mitspieler und die Existenz positiver Rückkopplungen), so kann der beste Trainer, das beste Training, die besten Einzelspieler, das beste Unterstützerteam nichts bewirken.

Ein großer Teil der Lustlosigkeit, die sich wie eine Seuche durch deutsche Unternehmen zieht, resultiert aus mangelnder Wertschätzung für die geleistete gute Arbeit – das gilt sowohl für individuelle als auch für Teamleistungen. Wenn wir Bedingungen schaffen, in denen der Zusammenhang zwischen Teamleistung und Wirkung transparent wird, werden wir einen unglaublichen Energieschub im Unternehmen auslösen.

Wie man Transparenz zwischen Leistung und Wirkung im Unternehmen herstellt, erfahrt ihr in der nächsten Ausgabe von UpGREAT Anfang Februar 2017. Dort geht es vor allem um Segen und Fluch der Transparenz im Unternehmen.

Die Autorin: Dr. Kerstin Friedrich ist Bestseller-Autorin und zusammen mit Timo Kaapke Gründerin der GoGREAT-Community

Kontakt: kf@gogreat.de

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