von Kerstin Friedrich

Kerstin Friedrich ist Autorin mehrerer Bestseller zu den Themen ganzheitliche Spezialisierungsstrategien. Sie gilt als führende Expertin für die engpaß-konzentrierte Strategie. Zusammen mit Timo Kaapke hat sie 2016 die GoGREAT GmbH gegründet und widmet sich seitdem ihren Lieblingsthemen Unternehmenskultur und Arbeitsfreude.

Mittelständler tun es eher selten, Konzerne vergleichweise häufig: sie beteiligen ihre Mitarbeiter am Gewinn. Warum es die „Großen“ machen, ist ziemlich klar: angesichts der Tatsache, dass nur 16% aller Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz ihr Bestes zu geben versuchen und der Rest bestenfalls im „Dienst nach Vorschrift-Modus“ seine Zeit absitzt, braucht man dringend wirksame Motivationsinstrumente. Gerade in Aktiengesellschaften wird kaum jemand interessiert daran sein, sich anzustrengen, um den Kontostand anonymer Investoren aufzufüllen. Anstrengung macht nur dann Sinn, um auf der Karriereleiter nach oben zu steigen – in den unteren Etagen fällt diese Motivationsquelle weitgehend weg. Eine Gewinnbeteiligung ist da ein ideales Instrument, das viele angenehme Nebenwirkungen hat: sie schafft Anreize für gemeinsame Anstrengungen, erlaubt Geldzuwendungen, die in schlechten Zeiten auch einmal zurück gefahren werden können, und sie befriedigt auf gewisse Weise ein „Gerechtigkeitsgefühl“: diejenigen, die maßgeblich an der Wertschöpfung beteiligt sind, bekommen einen Anteil dran. Es bleibt allerdings ein fader Nachgeschmack: Wenn die alten Hierarchiestrukturen und eine Kultur von Befehl und Kontrolle beibehalten wird, ist die Gewinnbeteiligung nichts anderes als eine wohlschmeckende Karotte, die dem Team vor die Nase gehalten wird, um noch besser zu funktionieren.

Warum nur 10% der KMUs ihre Mitarbeiter am Gewinn beteiligen hat viele Ursachen. Viele glauben nicht an die Motivationskraft von Sonderzahlungen und fürchten, eine Anspruchshaltung zu erzeugen. Der wichtigste Grund liegt nach unserer Erfahrung im Unwillen, die Bücher zu öffnen und den Gewinn für alle offen zu legen. Die einen glauben, dass die Forderungen ins Unermessliche steigen werden, andere fürchten, die Mitarbeiter würden reihenweise kündigen, wenn sie sähen, wie wenig unterm Strich übrig bleibt. Doch wenn die Zahlen nicht transparent sind, kann das Team auch nicht aus sich selbst heraus zielgerichtet handeln. Dann ist es genau so effektiv wie eine Mannschaft, die spielen soll, aber den Spielstand nicht kennt.

Unser Training war so geheim, dass wir manchmal selbst nicht zuschauen durften.
(Bernd Hölzenbein, Ex-Fußballnationalspieler)

Individuelle Incentives haben abgedankt

Individuelle Boni und Anreize stammen aus der Folterkammer der so genannten Motivationsinstrumente. Sie führen direkt zu Egotrips und zerstören den Teamgeist. Außerdem sind sie bekannterweise die personifizierte Misstrauenserklärung: wenn ich einem Menschen eine Leistungsprämie zahle, gehe ich automatisch davon aus, dass er normalerweise nur das Nötigste tut um zu überleben. Die Gewinnbeteiligung beziehungsweise das Bonussystem im GoGREAT-System basiert auf der Teamleistung, und nicht auf Einzelergebnissen. Wir stärken das Gemeinschaftsgefühl aus dem System heraus – und nicht über moralische Appelle, finanzielle Anreize oder gelegentliche Teambuilding-Events. Einer Umfrage der Zeitschrift Absatzwirtschaft zufolge ist auch bei Vertrieblern ein Wertewandel zu beobachten. Mitarbeiter der Generation Y bevorzugen tendenziell Fixgehälter und schätzen eher Motivatoren wie Wertschätzung, Entwicklungschancen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, bessere Informationen und bessere Produkte. „Erfolgsabhängige Prämien sind nichts, womit Unternehmen junge Vertriebsmitarbeiter locken können. Das ist ein sehr deutliches Ergebnis unseres Vertriebsmonitors und damit ein Signal an Unternehmen, ihre bisherige Gehaltspolitik zu überdenken.“ (http://www.absatzwirtschaft.de/unternehmen-muessen-bei-praemien-umdenken-16499/).

Wer ist heiß auf BWAs?

Die unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes Bonussystem sind Finanztraining, transparente Finanzen und regelmäßige Huddles. Bonussysteme, die nicht an grundlegende Finanzinformationen geknüpft sind, verschenken ihr Potenzial und ihre Steuerungskraft. Grundsätzlich muss das Team Einfluss auf die Kennzahl haben, an die der Bonus gekoppelt ist. Sonst kann kein Verantwortungsgefühl und keine Initiative entstehen.
 Auf der New Work Experience-Konferenz im April 2017 in Berlin konnten wir wieder in einigen Vorträgen der Pioniere „neuer“ Unternehmenskultur hören, dass man dort die Zahlen offen lege, sich die Mitarbeiter dafür aber überhaupt nicht interessierten. Kein Wunder! Wer ist schon heiß auf langweilige Exceltabellen und BWAs, ohne die Zahlen und ihre Geschichten zu verstehen.

Oberste Priorität: die Überlebensfähigkeit des Unternehmens

„Das Team wird angemessen am Erfolg beteiligt“ ist ein gern genutzter Ausdruck, wenn es um die Höhe der Gewinnbeteiligung kommt. Doch was ist „angemessen“? Das muss jeder Unternehmer (bzw. Eigentümer) selbst in seinem Wertesystem entscheiden. Unabhängig von diesem Wertesystem gilt generell: Die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hat oberste Priorität. Systeme gehen unter, wenn sie nicht genügend Reserven haben, um sich plötzlichen Veränderungen anzupassen. Auch Unternehmen brauchen eine ausreichende Reserve an materiellen und immateriellen Ressourcen, um Krisen und Strukturwandel bewältigen zu können. Finanzkapital ist ein universeller „Energiespeicher“, der in Notsituationen variabel 


eingesetzt werden kann. Der zweite Energiespeicher ist selbstverständlich der ungeheure Schatz an Ideen und Einsatzwillen der Mitarbeiter. Ideal ist es, wenn sowohl auf der materiellen (Kapital-) Ebene genügend Reserven vorhanden sind, und auf der immateriellen Ebene ein hohes Maß an Kreativität und Umsetzungskraft. Bevor das Geld an Eigentümer, Unternehmer und Mitarbeiter ausgeschüttet wird, muss erst das Unternehmen bekommen, was es braucht, um sich unter den gegebenen Marktbedingungen gut zu entwickeln

Wer bekommt was?

Der Phantasie ist bei der Konstruktion des Bonussystems praktisch keine Grenze gesetzt. Hier einige Modelle aus der Praxis:

  Frank Stronach, der schillernde Gründer des Automobilzulieferers Magma, verteilte den Gewinn gleichmäßig an fünf Parteien: 20% blieben im Unternehmen, 20% gingen an die Mitarbeiter, 20% an die haftenden Eigentümer, 20% wurden an die Lieferanten ausgeschüttet, und 20% an die Kunden. Beliebt ist auch das Drittel-System: ein Drittel für das Unternehmen, ein Drittel an die haftenden Eigentümer und ein Drittel für die Mitarbeiter. 

Der US-Energiekonzern Hilcorp, der nach dem Great Game of Business System arbeitet, lobt Bonuspläne über 5 Jahre aus: im ersten 5-Jahres-Plan konnte jeder Mitarbeiter ein oder mehrere Autos im Gesamtwert von 50.000 $ kaufen. Die Übergaben der Autos wurden groß gefeiert, und die Fotos dazu intern auf der Webseite geteilt. Im zweiten 5-Jahres-Plan bekam jeder Mitarbeiter (auch das Hausmeisterteam) 100.000 $, sofern die Gewinnziele erreicht wurden. Dieses Ziel wurde knapp erreicht, obwohl die Energiepreise zwischenzeitlich stärker als geplant in den Keller gingen. Solche lang laufenden Pläne haben den Nachteil, enorm zu demotivieren, wenn man sich fünf Jahre bemüht hat und am Ende leer ausgeht. Detlef Lohmann, der sein Unternehmen Allsafe Jungfalk komplett auf Selbstorganisation umgestellt hat, teilt die Gewinne des Unternehmens so: Der Unternehmer bestimmt eine untere Rentabilitätsschwelle (zum Beispiel ein EBT von 5 Prozent). Dieses Geld braucht das Unternehmen komplett für sich. 


Ab 5% EBT gehen 10% an die Mitarbeiter, ab 7,5% noch einmal 10% , und ab 12,5% gibt es noch einmal 5% Prämie – also werden maximal 25% ausgeschüttet. Dies entspricht in guten Jahren bis zu 5 Monatsgehältern in den unteren Gehaltsstufen und bis zu 2,2 für die oberen Etagen.

Es ist sinnvoll, das ganze Thema „Bonusplan“ zunächst als Pilotphase zu starten. Dann ist das ganze Unternehmen darauf eingestellt, dass es sich noch nicht um eine perfekte Lösung handelt, sondern um einen Lernprozess, im Laufe dessen einiges noch einmal umgestellt werden kann.

Mehr für die Chefs?

Es gibt Modelle, in denen Betriebszugehörigkeit und Hierarchiestufe in den Bonus einfließen. Im GoGREAT-System empfehlen wir, allen den gleichen Betrag auszuzahlen. Führungskräfte und Ältere bekommen ohnehin mehr Gehalt als alle anderen, weil wir automatisch davon ausgehen, dass ihr Gehalt ihren höheren Beitrag zum Betriebsergebnis widerspiegelt. Erfahrungsgemäß tragen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen unabhängig von ihrer Vorbildung und Betriebszugehörigkeit mit mitunter verblüffend klugen Beitragen zum Erfolg bei. Ein Einheitsbonus für alle verkündet eine klare Botschaft: wenn wir die Extra-Meile gehen wollen, trauen wir jedermann einen starken Beitrag zu. Und wir erwarten auch von jedem einen starken Beitrag – ganz unabhängig vom Alter und von formellen Bildungsabschlüssen. Außerdem erzeugt ein einheitlicher Bonus einen system-immanenten Druck, sich gleichermaßen für das Erreichen der Ziele einzusetzen. Das heisst, dass auch Kollegen untereinander dafür sorgen, dass man sich auf die gemeinsamen Ziele konzentriert. 

Einen interessanten Weg für individuelle Differenzierung hat Detlef Lohmann in seinem Unternehmen Allsafe Jungvolk gefunden: dort hat jeder Mitarbeiter einen Betrag zur freien Verfügung, den er einem anderen Mitarbeiter zuordnen kann. Den bekommen beispielsweise Kollegen, die anderen besonders viel geholfen haben, die viel zum Ergebnis beigetragen haben, oder die sich in persönlichen Notlagen befinden.

Und bei Verlusten?

Wie reagieren Mitarbeiter, wenn es nichts zu verteilen gibt, und sogar Verluste drohen? Noch einmal: wenn regelmäßig (mindestens monatlich!) die finanziellen Ergebnisse geteilt werden, und wenn jeder Mitarbeiter die Finanzsprache spricht, weiß das gesamte System schon sehr schnell, dass es dem Unternehmen schlechter geht. Wenn es bereits gelungen ist, eine Vertrauenskultur zu etablieren, werden sehr schnell und ohne dass vom Management Druck gemacht werden muß, sofort Ideen kommen, wie man gegensteuern kann. Wird es richtig ernst – also wenn Entlassungen drohen – kommen erfahrungsgemäß sehr schnell Vorschläge wie Stundenreduktionen oder Teilzeitvereinbarungen für diejenigen Mitarbeiter, die es sich finanziell erlauben können. Auch der Vertrieb wird automatisch mehr Unterstützung bekommen.

Bei Allsafe Jungfalk – das durch die Abhängigkeit von der Logistikbranche im Jahr 2009 in die Krise rutschte – gab es eine Abstimmung über Gehaltsstundungen. Je nach Höhe sollten 10, 15 oder 20 Prozent des Gehaltes für mehrere Monate gestundet werden. Im Gegenzug sollte auf Entlassungen verzichtet werden. 90 Prozent der Mitarbeiter stimmten für diese Vereinbarungen. Den Neinsagern wurde die Möglichkeit eingeräumt, sich das volle Gehalt   auszahlen zu lassen. Von dieser Möglichkeit machte niemand Gebrauch.

Bei Tasty Catering in Chicago (ein Great Game-Vorzeigebetrieb) gab es ebenfalls eine Abstimmung in der Belegschaft, als im Jahr 2009 Entlassungen drohten. Dort gibt es einen Notfallfonds; und es wurde beschlossen, diesen anzuzapfen damit niemand entlassen werden sollte. Außerdem gingen viele Mitarbeiter freiwillig in Teilzeit. Einer der Eigentümer, Kevin Walter, schreibt in seinem Buch, dass diese Krise das Team wie eine Familie zusammen geschweißt hat, und dass dieser Moment so etwas wie eine Sternstunde in der Unternehmensentwicklung war. Die Eigentümer Tom und Kevin Walters hatten sich nämlich ursprünglich für Entlassungen entschieden. Es kam dann zu einer sehr ernsten Diskussion mit dem Team, in dem letztlich die Identitätsfrage gestellt wurde: Sind wir eine Gemeinschaft, die wie eine Familie zusammen hält, oder doch „nur“ ein System, in dem Zahlen wichtiger sind als individuelle Schicksale? Und wie weit sind wir alle bereit, Abstriche zu machen um alle Arbeitsplätze zu retten, auch wenn jeder Zugeständnisse machen muss? Als klar war, dass das Unternehmen mehr oder weniger auch eine Schicksalsgemeinschaft ist, entstand ein großartiger Zusammenhalt im gesamten Team.

Von dem Great Game of Business-Begründer Jack Stack stammt aus 30jähriger Erfahrung mit mehr als 1000 Praxisfällen mit partizipativer Unternehmenskultur der bemerkenswerte Satz: „Ihr könnt euch darauf verlassen, dass eure Leute sehr viel intelligenter und sehr viel bescheidener sind als ihr glaubt.“ Letztlich spiegeln uns unsere Erfahrungen mit unseren Mitarbeitern nur unsere Haltung wieder, die wir regelmäßig – besondern unter Streß – an den Tag legen. Angst und Gier erzeugen Angst und Gier, Vertrauen und Zusammenhalt erzeugen Vertrauen und Zusammenhalt.
 In diesem Sinne: Let’s go great!

Literaturtipps

Markus Sendel-Müller/Marion Weckes, Gewinn- und Erfolgsbeteiligung, BUND Verlag 2013
 – Volltext auch unter: http://www.boeckler.de/pdf/mbf_bvd_gewinn_und_erfolgsbeteiligung.pdf
Hier finden sich auch viele Details zu schriftlichen Betriebsvereinbarungen und die Einbindung des Betriebsrates.

Detlef Lohmann, Und Mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen, Linde 2012

Kenneth R. Thompson, It’s My Company Too!: How Entangled Companies Move Beyond Employee Engagement for Remarkable Results, Greenleaf Book Group 2012

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