Great Game of Business Allstars 2017

Jedes Jahr im September werden auf der weltweit größten Konferenz für Open Book ManagementThe Gathering of Games“ die sogenannten All Stars ausgezeichnet – das sind Unternehmen, die über viele Jahre bemerkenswert erfolgreich  hinsichtlich partizipativer Unternehmenskultur, Selbstorganisation  und Finanzen sind. Alle haben den Einstieg über den Great Game of Business-Ansatz (GGOB) gefunden. Dieser Ansatz hat auch das Konzept von GoGREAT maßgeblich beeinflusst. Hier in Kurzform die Geschichten der Preisträger:

Direkt zu den jeweiligen Preisträgern:

All Star Amy’s Ice Creams aus Austin, Texas


„Die ewige Leier ging so: Geld ist schlecht, und mit Zahlen kann ich sowieso nichts anfangen.“


Spezialisierung: Eisproduktion und Eisdielen, 9,1 Mio. $ Umsatz 2016 mit 276 fest angestellten Mitarbeitern und Hunderten von jugendlichen Teilzeitkräften.

Amys Ice Cream- Great Game of Business Award Winner

Amy Simmons gründete Amy’s Ice Creams im Jahr 1984. Seitdem wurden 15 Eisdielen in Austin, Dallas und Houston eröffnet. Die Besonderheit von Amy’s Eis sind die ganz besonderen Geschmacksrichtungen, sowie etwas, was man dort ein „einzigartiges Kundenerlebnis“ nennt. Dazu zählen kleine improvisierte Tanz- und Gesangseinlagen ebenso wie Eiskugelartistik.

„Durch GGOB helfen wir unseren Leuten, zufriedener im Job und in ihrer Gemeinde zu werden, in dem sie finanziell unabhängig werden und ein Vermögen aufzubauen können. Wir glauben zutiefst, dass GGOB eine fundamentale Rolle im Wiederaufbau der amerikanischen Mittelklasse spielen wird.“ Aaron M. Clay, Marketingdirektor und Partner von Amy’s Ice Creams.

Vor zehn Jahren  startete man bei Amy’s Ice Creams mit The Great Game of Business. Seitdem ist das Unternehmen dramatisch gewachsen. Am meisten stolz ist  Amy Simmons aber nicht auf die Zahlen, sondern  darauf, wie ihre Leute über sich hinaus gewachsen sind. „Durch das Finanztraining können sie jetzt ihre eigenen Finanzen und Steuererklärungen verstehen, und sie vertrauen darauf, eigene Ziele erreichen zu können.“

Das war nicht immer leicht – besonders in einem Unternehmen, in dem 60% der Angestellten unter 21 sind und nur stundenweise arbeiten.  „Wir hatten vom ersten Tag an mit Widerständen  beim Finanztraining zu kämpfen“ erinnert sich Joe Morris, ein Produktionsleiter bei Amy’s. „Die ewige Leier ging so: Geld ist schlecht, Gewinn ist schlecht, Geld ist gleich Gier, oder: mit Zahlen kann ich sowieso nichts anfangen.“

Diese Missverständnisse räumte man bei Amy’s aus, indem das Wissen um die Unternehmensführung leicht und unterhaltsam gelehrt wurde. „Durch den Spaß, den wir bei den Spielen haben, lernen unsere Leute, dass sie sorgsam mit ihrer Arbeitszeit und den Produkten umgehen. Und ihnen ist bewusst, welches Finanzwissen sie brauchen, um die Lebensqualität zu leben, die sie sich wünschen“ sagt Amy. „Sie erlernen außerdem, wie wertvoll Unternehmen sind, und wie man sie gestalten kann, damit sie den eigenen Werten und Bedürfnissen entsprechen.“

Ein Nebeneffekt des Spiels:  in Austin, wo der Arbeitsmarkt heiß umkämpft ist, hat sich die durchschnittliche Betriebzugehörigkeit mehr als verdoppelt.

Eine der Kernregeln lautet: NIEMALS ein Huddle verschieben oder ausfallen lassen. Bei Amy’s gibt es tägliche,  wöchentliche und quartalsweise Huddles – insgesamt 4.400 im Jahr.  Die Quartalshuddles beziehen alle Mitarbeiter an allen Standorten ein – hier werden neue Produkte vorgestellt und die Gesamtergebnisse vorgestellt und gefeiert. Amy ist ebenso ein großer Fan von Mini Spielen: „Hier sieht wirklich jeder, wie sich das tägliche Handeln auf das Ergebnis auswirkt.  Es ist sonst sehr schwer für einen 16jährigen zu verstehen, wie sich seine 4-Stunden-Schicht auf das Ergebnis eines Millionenbudgets auswirkt.“ Bei Amy’s werden alle möglichen Spiele gespielt: um Ideen zur Verkaufsförderung zu generieren, wie die Läden am Ende des Tages effizienter geschlossen werden können, oder um Wege zu finden, wie sich das Team mehr positives Feedback gibt.

„Als unsere Leute nicht nur die Zahlen zu sehen bekamen, sondern auch begriffen was sie bedeuten, und wie sie sie beeinflussen können – in dem Moment begann sich alles zu drehen“ Katy Thompson, Kundenservice Manager und Trainerin bei Amy’s EDU.

Wie geht es weiter bei Amy’s Ice Creams? „Egal, wie lange du schon im Spiel bist, es gibt zu jeder Zeit unendlich viele Möglichkeiten, noch besser zu werden. Und daran arbeiten wir unermüdlich. Wir haben unsere Akademie Amy’s EDU gegründet, um anderen Unternehmen The Great Game of Business beizubringen – denn Lehren ist der beste Weg, um selbst zu lernen.“

„Bei den Huddles und GGOB geht es nicht nur um Zahlen. Es geht darum, jedermann mit einzubeziehen, ihnen zu ermöglichen etwas zu bewirken, und sie selbst und die Leute um sie herum stolz zu machen.“ Erin Fellow, geschäftsführende Gesellschafterin von Baked by Amy’s.

Die bewegende Rede von Aaron anlässlich der Preisverleihung findet ihr hier: „Messt euren Erfolg, und ihr werdet weiter gehen als je zuvor“

Rookie of the Year  Advanced Piping Products aus Houston, Texas


„Unsere Probleme können sich nicht mehr vor uns verstecken.“


Spezialisierung: Advanced Piping Products (APP) entwickelt maßgeschneiderte Anti-Korrosionslösungen für Röhrensysteme. 2016 erzielte APP  5,3 Mio. $ Umsatz mit 20 Mitarbeitern

Advanced Pipin Products - Great Game of Business Award Winner

Bis zum Jahr 2011 lebten Carrie und Matt Reese in Boston und arbeiteten im Finanzsektor. Als Carries Vater starb, übernahmen sie sein Unternehmen  APP in Houston. „Keiner von uns hat je zuvor ein Unternehmen geleitet“ sagt Carrie, die heute Verwaltungschefin ist. „Es dauerte nicht lang, und wir waren auf einer dauerhaften Feuerwehrmission. Wir glaubten, alles allein machen zu müssen – ohne zu merken, dass wir selbst zur größten Erfolgsbremse wurden.“

„Am meisten stolz bin ich darauf, dass sich das Engagement durchgängig in allen Abteilungen gesteigert hat, und dass sich alle selbständig neue Ziele suchen. Wir wissen jetzt genau, welche Aufgaben und Aktivitäten den größten Einfluss auf den Erfolg von APP haben. Und das führt zu einer viel höheren Effektivität und Zufriedenheit.“ Molly Cougill, Prozessmanagerin in der Fertigung.

Als sich der Energiesektor 2014 im Krisenmodus  befand, mussten Carrie und Matt die Hälfte der Leute entlassen – obwohl sie sich geschworen hatten, es niemals so weit kommen zu lassen.  Auf der Suche nach einer anderen Art, das Unternehmen gemeinsam mit dem Team zu führen, stießen sie in einer Fußnote eines Managementbuches auf The Great Game of Business.  „Die Philosophie und Strategie  der Offenheit, Fürsorge und des Vertrauens stimmten genau mit dem überein, was wir für unser Unternehmen wollten“ sagt Matt Reese. „Ein Unternehmen, in dem jeder das große Bild kennt, in dem jeder weiß, wohin es geht, und was er oder sie tun muss, um dort hin zu kommen.“ Schon im Jahr 2016 hatte das Unternehmen das beste Jahr der Firmengeschichte. Der Gewinn stieg um 76% gegenüber dem Vorjahr. Und dass das Ehepaar das erste Mal zusammen Urlaub machen konnte, steht auch auf der Liste der Errungenschaften. „Das hätten wir vorher nicht im Traum für möglich gehalten.“

„Ich schlafe jetzt wesentlich besser. Denn jetzt machen sich sehr viel mehr Leute Gedanken um das Unternehmen, und stellen sich die gleichen Fragen wie ich.“ Matt Reese, Geschäftsführer und Eigentümer von APP.

Seitdem im Unternehmen regelmäßig das „große Spiel“ über Scoreboard Management gespielt wird, hat sich die Aufmerksamkeit total gedreht: der Feuerwehrmodus ist vergessen. Statt dessen konzentriert sich alles auf die großen Herausforderungen in der Zukunft. Vorher dachten wir eher so: „Ich habe mein Bestes gegeben, und darum spielt es keine Rolle ob wir unser Ziel erreicht haben oder nicht“ sagt Matt. „Heute erreichen wir unsere Ziele, und wenn nicht, überdenken wir unsere Strategie und revidieren den Plan. 2017 haben wir mehr merkwürdige Gespräche über Produktivität gehabt als in den 26 Jahren zuvor zusammen genommen.  Alles das macht uns stärker und zieht uns schneller in die richtige Richtung. Unsere Probleme können sich nicht mehr vor uns verstecken.“

„Mich begeistert vor allem, dass zwischen den Abteilungen und über das ganze Unternehmen hinweg Transparenz herrscht. Es spielt keine Rolle mehr, wer du bist, ein Werker oder ein Manager. Deine Idee wird gehört und geprüft.“ Juan Colon, Vorarbeiter

Im nächsten Schritt wird bei APP endlich ein ERP-System eingeführt, das sie mit noch besseren Zahlen versorgt. Es wurde außerdem ein Controller verpflichtet, der vorübergehend hilft,  dass die Zahlen so schnell wie möglich verfügbar sind. „Wir arbeiten immer noch daran, die richtigen Informationen für die richtigen Leute zu haben“ sagt Matt. „Andernfalls ist auch das Huddeln nicht so erfolgreich.“  Auch das Einbeziehen des Teams in die Strategie und in die Jahresplanung steht für das nächste Jahr auf der Agenda.

All Star Daryl Flood, Inc., Coppell, Texas


„Die Leute bei SRC dachten und handelten wie Eigentümer, und das wollte ich auch.“


Spezialisierung: Daryl Flood ist ein Transport- und Umzugsunternehmen mit eigenen Lagerkapazitäten und 5 Tochterunternehmen an 14 Standorten. 2016 erzielte Daryl Flood 91,5 Mio $ Umsatz mit 340 Mitarbeitern. Die Hälfte des Wachstums kommt aus Umzügen von Unternehmen  weltweit.  „Unsere Alleinstellung war schon immer, dass wir alles aus einer Hand angeboten haben“ sagt Daryl R. Flood, der das Unternehmen vor 35 Jahren gegründet hat.

Daryl Flood „The Gathering of Games“

Flood hörte das erste mal von Great Game of Business von einem Freund, der ihm das Buch von Jack Stack schenkte. Dieses schimmelte dann so lange in einem Regal vor sich hin, bis das Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten geriet. Die Stimmung war schlecht, und die Gewinne wurden immer schmaler. Als Darryl mit seiner Frau eine Kreuzfahrt machen musste, nahm er das Buch aus dem Regal und las. „Damals gab es noch keine Mobiltelefone, und als wir das erste mal anlegten, ging ich sofort  zur nächsten Telefonzelle, um Jack Stack anzurufen.“  Der hatte zu dieser Zeit einen Buchmacher namens Daryl Flood, so dass sein Anruf sofort durchgestellt wurde. Es folgte ein Ausflug ins Mutterschiff von GGOB, die Springfield Renewal Company. Mit einem Plan, wie er selbst GGOB in seinem Unternehmen umsetzen konnte, kam er ein paar Tage später zurück in sein Unternehmen. „Jack hat es in Springfield geschafft, dass ausnahmslos jeder Mitarbeiter sich voll dafür einsetzt, dass der Laden läuft“ sagt  Flood. „Seine Leute dachten und handelten wie Eigentümer, und das wollte ich auch.“

„Ich bin dankbar in einem Unternehmen arbeiten zu dürfen, das sich Transparenz und Finanzbildung auf die Fahnen geschrieben hat.  Das Konzept der Teilhabe und das Wissen darum, dass unsere Ideen ernst genommen werden, ist einfach großartig.“ Lauren Tripp, Marketing Spezialistin.

Ein Jahr später hatte Flood es geschafft: das Finanztraining war abgeschlossen, die Zahlen offengelegt, und es wurde ein wöchentliches Huddle für Scoreboard Management eingeführt. Das Unternehmen steigerte seitdem seinen Umsatz von 14 Mio $ auf 110 Mio $ und ist komplett schuldenfrei.

„Durch GGOB haben wir eine Kultur erzeugt, in der alle unsere Mitarbeiter die Vision, die Strategie, und die monatlichen Standortbestimmungen verstehen und unterstützen. Jeder versteht, dass zufriedene Kunden unser wichtigstes Ziel ist. Jeder unterstützt auch die wichtigsten Ziele, die für den Erfolg des Unternehmens überlebenswichtig sind: Umsatz, Gewinn und Cashflow. Und eine der Folgen sind bessere Jobs und  finanzielle Beteiligung“ sagt Daryl Flood.

„Die Kommunikation hier ist sehr speziell – das sagt jeder, der hier zu Besuch ist. Wir sind mittlerweile auch sehr gut darin, neue Mitarbeiter aus dazu gekauften Unternehmen über GGOB an Bord zu bekommen. Für uns ist am wichtigsten, ihnen Wissen in der Unternehmensführung zu vermitteln und ihnen zu erklären, dass wir es hier etwas anders machen als andere und das auch von ihnen erwarten.“ Janet Livingston, Leiterin Kundenservice.

In Zukunft soll das gesamte Team noch stärker in die strategische Planung eingebunden werden, insbesondere in die Frage, mit welchen Zukäufen das Unternehmen wachsen soll. „Das wird einerseits unser langfristiges Denken schärfen, andererseits für Stabilität und eine hoffnungsvolle Zukunft sorgen“ sagt Flood.

„Wenn man sich nicht strikt an den wöchentlichen Huddle-Rythmus hält, verliert man den Fokus und den Antrieb. Durch die Huddles sehen alle das große Ganze,  und sie konzentrieren sich darauf vorwärts zu gehen.“  Chris Torres, Manager Umzugsservice

All Star Jenner Ag, Harristown Illinois


„Wir haben den Fehler gemacht, einfach die Zahlen offen zu legen“


Spezialisierung: Handelsvertretung  des Agrarmaschinenherstellers  Case IH Agriculture Applications für Indiana und Illinois. Im Jahr 2016 machte Jenner Ag mit 83 Mitarbeitern rund 65,2 Mio $ Umsatz.

Jenner Ag - Great Game of Business

Jenner Ag ging es mit einem durchschnittlichen Wachstum von 5% relativ gut, als es mit GGOB anfing. Dieses Wachstum konnte in der Folge auf 10% pro Jahr gesteigert werden. Das Unternehmen wurde außerdem sehr profitabel, und teilte den Gewinn mit seinen Mitarbeitern. Dann fielen auf einmal die Preise für Mais um mehr als 60%, und  die gesamte Branche wurde in eine Abwärtsspirale gerissen. Die Umsätze der Landmaschinenhändler sanken um 50%. Bei Jenner Ag waren es zwar „nur“ 20%, doch das reichte, den Fokus sofort von „Bonusplan erreichen“ auf „Rettet unsere Jobs“ zu legen. „Selbst in dem, was andere als Rezession bezeichnen, haben wir es geschafft, profitabel zu bleiben, unseren Marktanteil zu steigern, Kunden zu halten, neue hinzu zu gewinnen und unsere Marke mehr denn je zu stärken“ sagt Geschäftsführer Steve Jones.  Der Grund: Das GGOB-System von Mini Spielen und  Scoreboard Management war so tief in der DNA des Unternehmens verwoben, dass alle sofort umdenken und handeln konnten. Ein Beispiel: als in der Krise ein unternehmensweites Mini Spiel zum Thema „Kosten senken“ gespielt wurde, brachten einige Mitarbeiter Toilettenpapier von zu Hause mit. „Wenn sich alle derart Sorgen um die Kosten machen, weißt du, dass sie mit vollem Herzen dabei sind“ sagt der Finanzchef Clint Hohenstein.

„Die drei wichtigsten Gründe, warum sich Mitarbeiter bei der Arbeit nicht engagieren: Sie glauben, es ist egal dass es sie gibt. Sie haben keine Stimme. Es wird sich sowieso nichts verändern. Great Game of Business ist die Antwort auf alle diese drei Gründe.“ Jason, Mitarbeiter

Rückblickend war es das Finanztraining, was das Unternehmen am meisten geeint hat. „Vorher hatten wir den großen Fehler gemacht, einfach unsere Zahlen offen zu legen. Unsere Hoffnung war, dass sich alles andere dann von allein ergeben würde, und dass die Zahlen irgendwie auch für Finanzbildung sorgen würden. Statt dessen haben wir alle nur ordentlich verwirrt“ sagt Clint Hohenstein. Die meisten Leute hatten keine Ahnung, wie ein Unternehmen funktioniert und kannten die wesentlichen Begriffe wie zum Beispiel „Außenstände“ nicht.  Das Finanztraining hat allen die Augen geöffnet, sagt Jones. Und weil sie dieses Wissen auch mit nach Hause genommen haben, hat es auch dort deren Leben verändert – nicht nur bei der Arbeit.

Immer wieder arbeitet das Team daran, das Spiel interessant zu machen. Die Huddles folgen heute einer einheitlichen Struktur: Wichtige Mitteilungen, aktueller Stand der Mini Spiele, aktueller Stand und Prognose der Kennzahlen bis zum nächsten Treffen, sowie abschließende Kommentare.  Bei jedem Huddle gibt es ein Mini-Finanzquiz, damit sich das Wissen verfestigt.

All Star Peterson Trucks International, San Leandro, California


„Ich sollte ein Spiel spielen ohne die Regeln zu kennen“


Spezialisierung: Peterson Trucks International ist ein LKW-Händler und bietet dazu einen umfangreichen Flottenservice und Leasingmodelle für neue und gebrauchte Fahrzeuge. Im Jahr 2016 machte Peterson 79,2 Mio. $ Umsatz mit 135 Mitarbeitern.

Peterson TrucksNoch vor wenigen Jahren war Peterson Truck auf dem Weg in den Abgrund: Kundenbeschwerden häuften sich, die Mitarbeiter waren demotiviert, und das Unternehmen machte Verlust. Das alles ist jetzt Vergangenheit: durch The Great Game of Business, das Finanztraining und die Transparenz auf allen Ebenen haben sich sowohl das Engagement des Teams, die Kundenzufriedenheit und  die Finanzen dramatisch verbessert. Allein in 2016 stieg der Umsatz um 14% und das Ergebnis um 25%. „Unsere Kultur änderte sich in dem Moment, in dem wir alle die gleiche Sprache sprachen. Zugleich wurden wir  ein Gewinnerteam. Niemand wacht morgens auf und will verlieren. Das einzige Problem ist, alle an Bord zu bekommen. Und genau dafür ist The Great Game of Business gemacht. Je öfter wir gehuddled haben, desto besser haben wir die Zahlen verstanden, und desto besser wurde wir im Erkennen von neuen Chancen“ sagt PTI-Vizepräsident Tom Bagwell. „Dazu wurden wir immer sorgfältiger, und haben viele verschwendete Dollar gefunden.“

Die größte Herausforderung lag darin, alle Werker in die Huddles einzubeziehen. Das gelang durch das Finanztraining. Je besser alle die Zahlen verstanden, desto größer wurde das Selbstvertrauen und die Bereitschaft, sich in den Huddles zu engagieren und die Verantwortung für das Reporten von Kennzahlen zu übernehmen. Und je mehr Leute an den Huddles teilnahmen, desto größer wurde der Sog auf den Rest des Teams. „In dem Moment, in dem sie erkannten wie wichtig ihr eigener Beitrag für den Erfolg des Unternehmens ist, stiegt das Engagement und die Begeisterung“ sagt Bagwell. „Die Weisheit des Teams ist eine enorm kraftvolle Komponente des Großen Spiels. Du musst allen klar machen, was ihr  gemeinsam erreichen wollt.  Bei PTI glauben wir daran, dass engagierte Mitarbeiter zu treuen Kunden führen.“

„Bevor wir mit Great Game angefangen haben, sah unsere Budgetierungs- und Planungskompetenz ungefähr so aus: ‚Versuche diesen Monat die Kosten in den Griff zu bekommen, es wird etwas eng.’  Was genau sollte mir das sagen? Keine Überstunden mehr machen? Keine Ersatzteile mehr kaufen? Ich hatte keine Ahnung, welche Kosten genau in meinem Bereich anfielen, oder wie ich sie ‚in den Griff’ bekommen sollte. Heute weiß ich, dass ich ein Spiel spielen sollte, ohne die Regeln zu kennen. Durch Great Game of Business habe ich sie gelernt. Jetzt sind es ‚meine“ Zahlen.“ Jon R. Wagner, Produktmanager.

All Star Argent Tape & Label, Plymouth, Michigan


„Aus der Kultur des  ICH wurde eine Kultur des WIR“


Spezialisierung: Argent Tape& Label (ATL) produziert Etiketten für die Pharma- und Automobilindustrie sowie für Konsumgüter. 2016 erwirtschaftete APL 5,4 Mio. $ Umsatz mit 20 Mitarbeitern.

Great Game of Business 2017Sobald ATL The Great Game of Business einführte, hat sich der Gewinn des  Unternehmens dramatisch verbessert. Dies war die Folge des besseren Verständnisses für die Zahlen, einer stärkeren Fokussierung auf das Ergebnis und eines besseren Teamworks.  „Es war spannend zu sehen, wie sich die Kultur des ‚Ich’ zu einer Kultur des ‚Wir’  veränderte“ sagt ATL-Gründerin Lynn Perenic. „Wir haben gelernt, als Team zu denken und zu handeln.“ Perenic, die 20 Berufsjahre in der Behindertenpädagogik verbrachte, ist besonders stolz auf die Auswirkungen des Finanztrainings. „Die Regeln zu lehren und zu lernen hat sich hier für jedermann gelohnt“  sagt Perenic. Jeder Mitarbeiter hat jetzt Anteile am Pensionsfonds. Jeder Mitarbeiter besitzt Visitenkarten und wird so zum Botschafter von APL in der Gemeinde. „Unser Umsatz ist auch gestiegen, weil jetzt praktisch jeder Mitarbeiter sich dafür einsetzt“ erzählt Perenic. „In einem Fall haben wir einen Hafenbetreiber als Kunden gewonnen, weil einer unserer Mitarbeiter dort Angelzubehör gekauft hat.“  Alle Mitarbeiter verstehen durch die Transparenz, wie wichtige Entscheidungen gefällt werden – und was sie tun können, um diese zu unterstützen. So fiel im Team der Teilhaber die Entscheidung, eine große Maschine anzuschaffen, obwohl die Ausgabe den Bonusplan hinfällig machte bis die Maschine profitabel laufen würde. Perenic gab jedem Mitarbeiter die Gelegenheit, dazu. „Der wirkliche Gewinn für die Firma liegt darin, dass jetzt alle eine emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Es ist jetzt mehr als nur ein Job. Es ist ein Abenteuer, mit unsere ganz  normalen Etikettendruckerei dort hin zu gehen, wo noch keine andere Druckerei gewesen ist.“

The Great Game of Business hat uns gelehrt, dass wir fast alles erreichen können, wenn wir als Team zusammen halten.“ David Dustman, Ingenieur

Pionier des Jahres Missouri Southern State University, Joplin, Missouri


„Es war spannend zu sehen, wie die Mauern der Silos fielen“


Spezialisierung: Die Missouri Southern State University  (MSSU) wurde 1937 als Junior College gegründet. Heute ist sie eine staatlich unterstützte Universität, in der  6.000 Studenten in 140 akademischen Fachrichtungen unterrichtet werden. MSSU hatte 2016 ein Budget von 80 Mio.  und  600 Angestellte.   MSSU ist die erste Bildungseinrichtung, die das neu geschaffene Great Game of Education („Das große Spiel der Bildung“) als Pionier erfolgreich angewendet hat.

Das Bildungssystem in den USA befindet sich einer Krise.  Um diese Krise zu meistern, entschied sich die MSSU, das  GGOB-System auf den Bildungssektor anzuwenden. „Wir halten das heute für den einzigen vernünftigen Weg, um eine Universität zu führen“ sagt Scott Cragin, Professor für Marketing und Management. „GGOE triebt den Kulturwandel voran: von einer Haltung, in der die oberen Hierarchiestufen ihren Informationsvorsprung als Machtmittel benutzen in eine Kultur von Transparenz, Ermächtigung und offene Kommunikation. Diese Kultur verlangt Rechenschaft und fördert  Miteigentümerschaft.“

Cragin und der Universitätspräsident Alan Marble wussten schon seit 1988 von GGOB. Aber erst 2013, als die MSSU vor einem  Defizit  von  2,3 Mio. $ stand und die Studentenzahlen sanken, wurde die Idee im Finanzkommittee vorgetragen.  Das College finanziert sich aus zwei Quellen: Studiengebühren und staatliche Zuschüsse.  Wenn die Zuschüsse zurück gefahren  werden (und genau das passierte), dürfen die Colleges die Studiengebühren nur im Rahmen der Inflation anheben. Es musste also schnell ein kreativer Weg gefunden werden, um die Budgetlücke zu schließen – denn es war zu befürchten, dass die Kürzungen weiter gehen würden.  Die kritische Zahl war also der Cashflow. Um diesen zu beeinflussen, musste erst einmal systematisch untersucht werden, wo die Wertschöpfung stattfand, die zu Einnahmen führte.  Dazu wurden dann Kennzahlen und Scoreboards entwickelt. Parallel dazu wurde das Finanztraining für alle Angestellten entwickelt.  Heute sehen die Zahlen wesentlich besser aus. Die liquiden Mittel steigen. Die Zahl der Einschreibungen steigt und hat das Niveau von 2011 erreicht.  Doch am nachhaltigen Erfolg muss das Team noch weiter arbeiten.

„Eine Universität ist naturgemäß ein hoch dezentralisiertes System, in dem es sehr schwierig ist zusammen zu kommen und ein Huddle-System zu etablieren. Das Kulturkomittee der Universität hat sich diesen Problems angenommen und hat zunächst alle Gruppen angesprochen, um das System zu entwickeln.  Das Pilotprojekt startete in der Abteilung für studentische Angelegenheiten.  Die einzelnen Abteilungen  fingen dann an, sich untereinander über ihre Huddles auszutauschen, und das führte zu einer unglaublich spannenden Entwicklung, in deren Folge die Mauern  zwischen den einzelnen Silos fielen.“ Jeff Gibson, Leiter Finanzen und Organisation

Um die Angestellten für das Finanztraining zu informieren wurde ein Mini Spiel entworfen, in dem die Teilnehmer abhängig von der Gesamtteilnehmerzahl an den Trainings  T-Shirts, Tassen und Kappen gewinnen konnten. 80 Prozent des Campus Teams nahm am Training teil, und am Ende bekamen alle ein Get-in-the-Game-T-Shirt. Die Abteilung für studentische Angelegenheiten bezog alle Stundenten in ihre Huddles ein. So wird zum Beispiel gemessen, wie viele Stundenten an Sportveranstaltungen oder an anderen Campusaktivitäten  teilnehmen. Diese Aktivitäten haben erwiesenermaßen einen großen Einfluss auf die Verweildauer und Bindung der Stundenten, was eine kritische Kennzahl für das Gesamtsystem ist.

Der nächste große Schritt für MSSU wird darin liegen, das Huddlesystem auf die gesamte Universität auszudehnen. Es wird weiter nach einem Weg gesucht, wie das gesamte Team auch materiell am Ergebnis beteiligt werden kann. Innerhalb der Bildungslandschaft ist die MSSU schon so bekannt geworden, dass sie mittlerweile auch anderen Colleges beibringen, wie das Great Game of Education funktioniert.

„Ich bin stolz auf die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Um Great Game ins Laufen zu bringen, war viel Teamwork notwendig. Es war auch aufregend zu sehen, wie sich die Abteilungen auf einmal für die Kennzahlen und Ergebnisse der anderen Abteilungen interessiert haben.“ Landon Adams, Leiter Studentisches Leben und Verhalten


Jedes Jahr werden auf der größten Konferenz für Open Book Management „The Gathering of Games“ die sogenannten Great Game of Business All Stars ausgezeichnet. Im obigen Beitrag sind die diesjährigen Preisträger aufgeführt. 

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