EIN BEITRAG ÜBER GUTE GEWINNE & SCHLECHTE GEWINNE VON ARI WEINZWEIG, MITGRÜNDER VON ZINGERMAN’S

Erstmal veröffentlicht in Food Magazine 2007, Übersetzung: Kerstin Friedrich

Das „coolste kleine Unternehmen Amerikas“ (Inc. Magazine) steht in Ann Arbor/Michigan. Gegründet wurde Zingerman’s 1982 von Ari Weinzweig und Paul Saginaw – finanziert durch eine zweite Hypothek auf Pauls Haus, einem Darlehen von Aris Großmutter und einem Bankkredit zum Zinssatz von 18%. Gestartet sind die beiden mit einem kleinen Laden und dem festen Willen, das beste Sandwich Amerikas zu machen. Heute gehören zu Zingerman’s 9 Tochterunternehmen, die allesamt gemeinsam mit Mitarbeitern ausgegründet wurden, zum Beispiel eine Bäckerei, eine Kaffeerösterei, oder eine Käserei. Allen gemeinsam ist die Konzentration auf Nahrungsmittel in höchster Qualität. Heute zählen über 700 fest angestellte Mitarbeiter und 400 Aushilfen zur Gruppe, die einen Gesamtumsatz von 50 Mio $ erwirtschaften. Alle Zingerman’s-Unternehmen werden über Selbstorganisation geführt; alle betreiben Open Book Management, und jeder Mitarbeiter (auch Aushilfen) bekommen Finanztraining für gute Gewinne. Ari Weinzweig hat mehrere Bücher über das Zingerman’s-System geschrieben, erhältlich über die Webseite des hauseigenen Trainingsinstituts Zingtrain (www.zingtrain.com). Dort gibt es viele weitere Informationen, zum Beispiel Webinar-Mitschnitte und Aufsätze.


LERNEN

Wir lernen ständig. Manchmal unter Schmerzen – zum Beispiel wenn es schwierig wird, wenn man Fehler macht, wenn man armselige Entscheidungen fällt, wenn man Pech hat oder wenn einem Dinge klar werden, die man eigentlich nicht wissen wollte. Bei Zingerman’s lernen wir viel durch den ZXI, den Zingerman’s Experience-Indikator (deutsch: Zingerman’s Erlebnisindikator.)

Unsere Arbeit mit dem ZXI basiert auf dem Ansatz von Fred Reichheld zur Messung von Servicequalität. Die Einführung dieses Instrumentes und der damit verbundene Lernprozess sind unzweifelhaft langwierig. Wie die meisten Veränderungen war auch die Einführung des ZXI bei uns verbunden mit Komplikationen, Frustrationen, unvorhergesehenen Fragen und Anpassungen über die gesamte Organisation hinweg. Es ist immer eine gute Idee, neue Ansätze, Ideen, Rezepte oder Systeme dort einzuführen, wo sie besonders viel bewirken können. Hat man sie erst einmal etabliert, führen sie regelmäßig und anhaltend zum Erfolg – so wie der ZXI.

Diese Erfahrung kennen wir aus der Geschichte. Kürzlich sah ich das wieder, als ich mich mit traditioneller hawaiianischer Küche für das Zingerman’s Roadhouse beschäftigte. 1843 landete ein britischer Offizier auf Hawaii und nahm das Land für die Krone in Besitz. Nach sechs Monaten reiste er jedoch ab. Sechs Jahre später machte ein Franzose das gleiche. Lange Rede, kurzer Sinn: die hawaiianischen Inseln wurden amerikanisch, weil zwei andere Weltmächte des 19. Jahrhunderts nicht zu Ende brachten, was sie anfingen.

Das erinnert mich an die Geschichte von Hase und Igel aus Jim Collins Buch „Der Weg zu den Besten“. Der Igel bewegt sich unspektakulär langsam, während die Hasen athletisch über das Feld sprinten. Collins zeigt, dass in Organisationen typischerweise der Igel erfolgreich ist. Sein beharrliches, wenn auch langsames Voranschreiten schlägt das der Hasen, die jeder Chance hinterher springen und dabei oft die Richtung wechseln sobald sich eine neue Gelegenheit ergibt.

Nach einem Jahr Arbeit mit dem NPS können wir sagen dass wir

  1. ununterbrochen wertvolle Lernerfahrungen sammeln
  2. fühlen, dass wir erst am Anfang stehen und
  3. die Erlebnisqualität unserer Kunden und Mitarbeiter schon sehr gesteigert haben.

GUTE GEWINNE UND SCHLECHTE

Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was Reichheld „gute“ und „schlechte“ Gewinne nennt. Die meisten erfolgreichen Unternehmen erzielen wahrscheinlich gute Gewinne. Sie haben das, was wir „unbewußte Kompetenz“ nennen, anders ausgedrückt: man macht etwas gut, ist sich dessen aber nicht bewusst. Früher konnten wir kaum jemandem erklären, was wir tun. Nachdem wir Reichhelds Buch gelesen hatten, fanden wir Begriffe dafür und konnten in normaler Sprache ausdrücken, worüber wir nie öffentlich gesprochen hatten.

Kann Gewinn „schlecht“ sein. Ja, natürlich. Manchmal kann er – so wie du und ich – auch nur ein bisschen schlecht sein. Und er kann sich von „etwas schlecht“ in „ausgesprochen zerstörerisch“ verwandeln. Das Streben nach schlechtem Gewinn kann eine Organisation langsam, aber sicher auf die Straße des Misserfolges ziehen. Reichheld glaubt, dass Unternehmen regelrecht abhängig von schlechten Gewinnen werden können – sie haben dann weder den Willen noch die Fähigkeit, ihre Abhängigkeit zu beenden.

Schlechte Gewinne erkennt man nicht anhand von Finanzberichten – die Zahlen für gute und schlechte Gewinne stehen alle in der gleichen Zeile. Man erkennt sie daran, dass sich die jeweiligen Organisationen in komplett gegensätzliche Richtungen entwickeln werden. Schlechte Gewinne haben viel gemeinsam mit Tagebergbau. Kurzfristig und isoliert betrachtet sehen sie einfach gut aus: die Umsätze stimmen, und der Nettoprofit steigt. Doch obwohl die kurzfristigen Ergebnisse gut ausschauen, können die langfristigen zerstörerisch sein.

Unmoralische Geschäftspraktiken können schlechte Gewinne erzeugen. Reichheld schreibt einiges darüber, wie Unternehmen ihre Kunden vorsätzlich durch minderwertige Produkte und Services täuschen und betrügen. Die Frage der Ethik betrifft die Geschäftswelt als ganzes. Für mehr Umsatz werden abgelaufene Medikamente in Drittweltländer verkauft oder armseliges Essen produziert. Uns begegnen täglich eine Menge weniger offensichtlicher Beispiele. Spontan fallen mir diese beiden ein: die Gebühren der Autovermieter für ein nicht vollgetanktes Auto nicht vollgetankt abgibt; und die überzogenen Preise für den Internetzugang in teuren Hotels. Dazu kann ich nur frustriert fragen: Warum? In beiden Fällen bezahle ich als Kunde zunächst einmal für einen Service. Warum bauen sie ihre Extra-Gebühren nicht einfach in die regulären Preise ein? Stattdessen schlagen sie absurde Einzelhandelspreise auf: 2 $ für eine Gallone Benzin, 9.95 $ für WLAN in einem Zimmer, das 250 $ pro Nacht kostet – während es im Motel um die Ecke bei 50 $ pro Nacht im Preis inbegriffen ist.

Das Kundenerlebnis wird beschädigt, weil Misstrauen gesät wird. Die Autovermietung und das Hotel erzeugen kurzfristig Umsatz. Innerhalb kurzer Zeit werden die Konkurrenten nachziehen, weil sie die neu „entdeckte“ Lösung so offenkundig nutzerfreundlich finden. Das alles sind schlechte Gewinne, weil sie den Kunden ausnutzen.

Es gibt jede Menge weniger offensichtliche und weniger extreme Beispiele für schlechte Gewinne. Und das sind keine teuflischen Ränke gedankenloser Konzernmanager in isolierten Bürotürmen. Ganz im Gegenteil: schlechte Gewinne werden oft von Leuten erzeugt, die versuchen das Richtige zu tun. Bei Zingerman’s zum Beispiel sind wir beinahe in diese Falle getappt, als wir dem Kundenwunsch nach kleinen Preisen entsprechen wollten. Wir taten dies in guter Absicht: letztlich wollen wir unsere Kunden glücklich machen, sei es im Catering, im Großhandel oder im Beratungsgeschäft. Wenn wir trotz niedriger Preise noch ein bisschen Geld verdienen könnten, dann sollten wir dieses Bedürfnis auch erfüllen.

Der Grund, warum dieses Bestreben oft in schlechten Profiten endet, liegt darin, dass wir dabei unsere Margen so zusammenstreichen, dass wir unserem Unternehmen dabei einen unauffälligen, aber bedeutenden Schaden zufügen. Das passiert zum Beispiel, wenn wir durch Kostensenkungen die Qualität unsere Produkte unter unsere eigenen Standards senken. Wir haben ein Kundenbedürfnis erfüllt, leben aber nicht mehr im Einklang mit unseren Werten.

Das Problem ist, dass die Kunden die kleinen Preise mögen werden und mehr davon werden haben wollen. Und je öfter sie zurück kommen, desto mehr Geld verlieren wir, und desto schlechter entwickeln sich unsere Finanzen. Je mehr Arbeit die Leute leisten müssen für die gleichen Resultate, desto geringer werden die Boni ausfallen, und so weiter.

Jede dieser oberflächlich gesehen kundenorientierten Lösungen werden langfristig negative Ergebnisse hervorbringen: sowohl das Produkt als auch die Margen werden unbefriedigend. Vielleicht gehen wir pleite, oder wir verlieren gute Stammkunden – beides keine erstrebenswerten Ergebnisse. Selbst wenn wir die Preise senken, glauben die Kunden, dass wir zu viel verlangen. Wenn ein noch günstigeres Angebot um die Ecke kommt, ist der Kunde sofort weg.

Schlechte Gewinne entstehen oft, weil wir allen Leuten alles recht machen wollen. Oder weil wir Dinge tun, mit denen wir uns selbst untreu werden. Kunden wollen etwas von uns, das unsere Vision und unsere Werte kompromittiert. Alles für alle zu tun kann ein ehrlicher Versuch sein, großartigen Service zu bieten, endet aber damit, querbeet alles zu machen. Der ZXI hat uns gelehrt, dass 90 Prozent der Beschwerden über unsere Preise damit zu tun haben, dass wir keinen großartigen Service abgeliefert haben. Wenn wir jede der vielen Facetten des Gästeerlebnisses beherrschen, ist der Preis so gut wie unwichtig. Wenn wir in Sachen Service versagen, ist der richtige Weg unsere Garantie: es gibt das Geld zurück, und zusätzlich ein kostenloses Essen/ Brot/Kuchen/Kaffee; damit wir eine zweite Chance bekommen. Als erste Reaktion sollten wir effektiv auf die Beschwerde reagieren; herausfinden was schief gelaufen ist und dann systematisch daran arbeiten wie wir unsere Leistung verbessern, um künftig bessere Ergebnisse und bessere Erlebnisse zu bekommen.

Fortsetzung im 7-seitigen PDF-Artikel…

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Möchtest Du mehr über gute Gewinne, schlechte Gewinne und wie man das eine erreicht und das andere vermeidet erfahren? Dann lade Dir unten kostenlos den 7-seitigen Artikel als PDF-Datei herunter. Die Frage, ob die Mitarbeiter an den künftigen Gewinnen beteiligt werden sollten, diskutieren wir im Beitrag Folterinstrument oder Wunderwerkzeug.

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