von Frédéric Laloux

Frédéric Laloux  ist Autor des Beststellers „Reinventing Organisations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, erschienen auf Deutsch im Jahr 2015 bei Vahlen. Laloux  gilt als  herausragender Vordenker zum Thema evolutionär-integrale Organisationsentwicklung.

Fast jeder versteht das Falsche, wenn der Begriff „Selbstorganisation“ fällt.  Selbstorganisierende Strukturen entstehen zur Zeit  überall und bekommen in den Medien  immer mehr Aufmerksamkeit. Sie scheinen anpassungsfähiger, beweglicher, und motivierender zu sein als die typischen Pyramiden-Organisationen. Und sie scheinen zu spektakulären Ergebnissen zu führen.  Handelt es sich hier nur um eine Modeerscheinung, oder um ein neues Phänomen, das sich schicksalhaft verbreiten muss? Und warum reagieren die Menschen so abschätzig, wenn man erwähnt, dass Organisationen auch „ohne Chef“ funktionieren?

Zunächst einmal ist Selbstorganisation keine Aufsehen erregende Innovation, nur weil es jetzt ein heißes Thema ist. Die Welt funktioniert so schon seit Milliarden Jahren, und bringt dabei großartige und komplexe Ökosysteme und Kreaturen hervor, die wir bis heute noch nicht wirklich verstanden haben.  Selbstorganisation ist die Lebenskraft unserer Welt, deren Energie uns stets an den Rand des Chaos treibt,  und die uns dennoch genug Zeit gibt um zu lernen und uns anzupassen.

Führende Wissenschaftler glauben, dass die bedeutendste Wissenschaft des nächsten Jahrhunderts das Studium komplexer, autokatalytischer [1], selbstorganisierender, nicht-linearer und anpassungsfähiger Systeme sein wird. All das wird normalerweise als „Komplexität“ oder „Chaos-Theorie“ bezeichnet.

Lange Zeit glaubten wir, die Welt funktioniere nach den  Prinzipien von Newton. Wir wussten es damals nicht besser und glaubten, wir müssten in die Selbstorganisation des  Lebens eingreifen und versuchen, uns gegenseitig zu kontrollieren. Scheinbar sind wir jetzt bereit, über die starren Strukturen hinaus zu gehen und unsere Organisationen lebendig werden zu lassen. Dennoch ist Selbstorganisation  ein derart neues Konzept, dass die Menschen häufig missverstehen worum es geht und wie man sie ans Laufen bringt.

[1] Autokatalyse (gr. αυτοκατάλυση, aftokatálissi: „die Selbstauflösung“) bezeichnet eine besondere Form der katalytischen chemischen Reaktion, bei der ein Endprodukt als Katalysator für die Reaktion wirkt. Durch die fortlaufende Bildung dieses Katalysators wird die Reaktion ständig beschleunigt. Es handelt sich dabei um eine positive Rückkopplung. Quelle: Wikipedia, zuletzt abgerufen 17. 1.2017

Irrtum 1: Es gibt keine Struktur, kein Management, keine Führung

Wer das erste Mal etwas über Selbstorganisation hört, glaubt häufig, das bedeute die Hierarchien abzuschaffen und alles demokratisch auf Konsensbasis zu betreiben.  Es geht natürlich um sehr viel mehr. Selbstorganisation ist ebenso wie das alte Pyramidenmodell verbunden mit einem ineinander verzahnten System von Strukturen, Prozessen und  Methoden. Diese erzählen wie sich Teams  bilden, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Rollen definiert und zugewiesen werden, wie man zu einem Job kommt und ihn wieder verliert, und so weiter.  Häufig verwirrt uns die Tatsache, dass solche selbstorganisierenden Systeme nicht nach den alten hierarchischen Kontrollsystemen oder den Newtonschen Prinzipien konstruiert werden. Sie sind komplex, partizipativ, verbunden, voneinander abhängig und in permanenter Entwicklung – ganz so wie die Ökosysteme der Natur.  Die Form folgt den Bedürfnissen.  Rollen werden fließend gewählt, verworfen und getauscht. Die Macht wird geteilt. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden. Innovationen entstehen in allen Sektoren. Meetings gibt es nur, wenn sie nötig sind.  Befristete  Projektgruppen werden spontan gebildet und wieder aufgelöst.

So spricht Chris Rufer, der Gründer und Präsident von Morning Star [2] über die Struktur seines sich selbst organisierenden Unternehmens:  „Wolken entstehen und verschwinden durch atmosphärische Bedingungen, Temperaturen und Feuchtigkeit. Sie alle bringen Moleküle dazu, zu kondensieren oder zu verdampfen. Organisationen sollten sich genau so verhalten: Strukturen müssen sich basierend auf den Kräften in der Organisation bilden und wieder verschwinden. Wenn die Menschen frei sind in ihren Entscheidungen, können sie diese Kräfte erspüren und so reagieren, wie es die Realität erfordert.“

Die Aufgaben des Managements – wie etwa Ziele und Richtungen definieren, Planen, Kontrollieren und Evaluieren – sind deswegen nicht verschwunden. Sie sind einfach  nicht mehr konzentriert in fest zugeordneten Managementrollen. Weil sie nun breit und nicht mehr konzentriert verteilt werden, könnte man argumentieren, dass es nun jederzeit mehr Management und mehr Führung in selbstorganisierenden Systemen gibt, und zwar trotz – oder präziser: wegen – der Abwesenheit von Vollzeitmanagern.

[2] Morning Star gilt als eines der Vorzeigeunternehmen für selbstorganisierende Unternehmenskultur. Das 1970 gegründete Unternehmen ist spezialisiert auf Tomatenprodukte für Großabnehmer mit einem Umsatz von 800  Mio. $. und mehr als 400 Vollzeitbeschäftigten. Morning Star ist hoch profitabel und funktioniert  ohne formelle Management- und Hierachiestrukturen.

Irrtum 2: Jeder ist gleich

Solange das menschliche Gedächtnis zurück reicht, quält uns das Problem der Ungleichheit in Organisationen. Ein Großteil  der allgegenwärtigen Angst, die still durch das Unternehmen läuft  – und ein Großteil der Politik, der Silomentalität, der Gier, der Schuldzuweisungen und der  auf Angst basierenden Feindseligkeiten – gehen auf ungleiche Machtverteilung zurück. Interessanterweise wird die Frage des Machtgefälles nicht durch die ineinandergreifenden Strukturen und Prozesse der Selbstorganisation beseitigt – sondern sie wird transzendiert.
Um das  Problem des Machtgefälles zu beseitigen, müsste jeder gleich viel Macht bekommen.  Kooperativen zum Beispiel versuchen das Problem über gleiche Anteile zu lösen. Interessanterweise gehört keines der Unternehmen, über die ich in „Reinventing Organizations“ geschrieben habe, den Mitarbeitern. Wenn die Macht wahrhaftig  verteilt wird, scheint die Frage der Unternehmensbeteiligung kaum eine Rolle zu spielen.

Die passende Frage lautet nicht: wie kann jeder gleich viel Macht haben? Sie lautet eher: Wie kann jeder mächtig  werden? Macht ist kein Nullsummenspiel, in dem ich Macht abgeben muss, damit jemand anderes welche bekommt.  Erkennen wir an, dass wir alle miteinander verbunden sind, so werde ich umso mächtiger, je mächtiger du wirst.  Je machtvoller du den Daseinszweck des Unternehmens vorantreibst, je mehr Gelegenheiten werden sich auftun um einen eigenen Beitrag zu leisten. Hier stoßen wir nun auf ein wundervolles Paradoxon: Menschen können unterschiedlich viel Macht innehaben, und jedermann kann mächtig sein. Wenn ich ein Maschinenführer bin, und wenn sich diese Arbeit durch meine Herkunft, meine Ausbildung, meine Interessen und meine Talente gerade anbietet, werden sich meine Befürchtungen wesentlich mehr in Grenzen halten, als wenn meine Rolle vorsieht, eine neue Fabrik zu planen.  Dabei habe ich die Macht, unter Nutzung des definierten Konsultationsprozesses, alles zu tun was  mir wichtig  und  was notwendig ist.

Dieses Paradoxon ist ohne die unausgesprochene Metapher von der Organisation als Maschinen nicht zu verstehen. In einer Maschine kann die winzige Bewegung des großen Rädchens viele kleine Rädchen zum Drehen bringen. Umgekehrt geht das nicht: das kleine Rädchen ganz unten kann sich anstrengen wie es will: es wird das große Rädchen nicht dazu bringen, sich zu bewegen. Die Metapher der Natur als  komplexes,  selbstorganisierendes System kann dieses Paradoxon wesentlich besser erklären. In einem Ökosystem gedeihen verbundene Organismen, ohne dass das eine Macht über das andere ausübt. Ein Farn oder ein Pilz kann sein ganzes Selbst ausdrücken ohne so weit in den Himmel zu ragen wie der Baum nebenan. Durch eine komplexe Zusammenarbeit über  den Austausch von Nährstoffen, Feuchtigkeit und Schatten müssen Pilz, Farn und Baum nicht miteinander konkurrieren, sondern können sich zur größten und gesündesten Version ihrer selbst entwickeln.

Genau so ist es in selbstorganisierenden Systemen: es geht nicht darum, alle gleichzuschalten. Es geht darum, allen Mitarbeitern zu ermöglichen, sich  in die stärkste und gesündeste Version ihrer selbst zu entwickeln.  Die dominante Hierarchie – die Struktur, in der die Chefs Macht über ihre Untergebenen haben – gehört der Vergangenheit an. Und genau aus diesem Grund können viele natürliche, wachsende und überlappende Hierarchien entstehen – Hierarchien die zum Beispiel auf Entwicklung, Fähigkeiten, Expertise oder Anerkennung basieren können. Das ist etwas, das Gary Hamel [3] über Morning Star schreibt:  „Morning Star ist eine Ansammlung von natürlichen, dynamischen Hierarchien. Es gibt keine einzige formelle Hierarchie, dafür viele informelle. Bei einigen Themen haben einige Kollegen mehr zu sagen als andere – abhängig von ihrer Expertise und ihrer Hilfsbereitschaft.  Es sind Hierarchien, die auf Einfluss, und nicht auf Posten basieren. Sie bilden sich von unten nach oben.  Bei Morning Star erwirbt man Autorität, indem man Fachkompetenz zeigt, seinen Kollegen hilft und Wert schöpft. Wenn du damit aufhörst, verlierst du deinen Einfluss – und dein Gehalt.“

Diese Organisationen sind also alles andere als „flach“ – ein Wort, das oft für Organisationen benutzt wird mit wenigen oder gar keinen Hierarchien. Im Gegenteil: die Hierarchien sind lebendig,  entfalten sich in alle Richtungen und erlauben jedermann, Gelegenheiten zu ergreifen um voran zu kommen. Wie weit du kommst, hängt von deinen Talenten, deinen Interessen, deinem Charakter und der Unterstützung durch deine Kollegen ab – und wird nicht mehr künstlich eingeschränkt durch deine Position im Organigramm.

[3] Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, November 2011, https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, zuletzt abgerufen 17.12.2016

Irrtum 3: Es geht um Ermächtigung

Viele Organisationen nehmen für sich in Anspruch, ihre Mitarbeiter zu ermächtigen. Man beachte bitte die schmerzhafte Ironie in solchen Aussagen: Wenn Mitarbeiter ermächtigt werden müssen, dann weil die Systeme die Macht an der Spitze konzentrieren und die Leute auf den unteren Rängen machtlos zurück lassen – es sei denn, das Führungspersonal ist großzügig genug ein bisschen seiner Macht abzugeben. In selbstorganisierenden Organisationen werden die Menschen nicht gnadenhalber von anderen Menschen ermächtigt. Die Ermächtigung ist in die Organisation eingewebt – in ihre Strukturen, Prozesse und Gebräuche.  Individuen müssen nicht um Macht kämpfen.  Sie haben sie einfach. Wenn man Selbstorganisation das erste Mal ausprobiert, kann sich der Ritt  für einige Leute bittersüß  anfühlen. Mit der Freiheit kommt auch Verantwortung: man kann jetzt seine Probleme, die harten  Entscheidungen und die Schwierigkeiten nicht mehr einfach eine Etage höher bei  seinem Chef abladen. Du kannst dich nicht mehr in Schuldzuweisungen, Stumpfsinn und Missgunst flüchten. Jetzt muss jeder erwachsen werden und für seine Gedanken und Taten  volle Verantwortung übernehmen. Für einige ist  das eine steile Lernkurve. Ehemalige Führungskräfte werden manchmal enorm erleichtert sein, sich nicht mehr mit jedermanns Problemen beschäftigen zu müssen. Viele leiden aber auch unter Phantomschmerzen, wenn sie ihre formellen Machtbereiche verlieren.

Führende Vordenker und Praktiker in der Organisationsentwicklung konzentrieren ihre Energie auf die Frage, wie Führungskräfte mehr Bewusstsein entwickeln können. Die Überlegungen gehen in etwa so: wenn Führungskräfte nur etwas fürsorglicher, demütiger und  ermächtigender werden, wenn sie besser zuhören und sich des Schattens bewusst werden, den sie werfen, dann werden sie sorgfältiger mit ihrer Macht umgehen und in der Folge gesündere und produktiverer Organisationen bauen.

Der Begründer von Holacracy, Brian Robertson [4], hat es in seinem Blog sehr passend  ausgedrückt:
Wir sehen viele Bemühungen,  dass ermächtigende Führungskräfte bewusster, gewahrsamer, wacher und dienender werden sollen. Die Ironie dabei: wenn du von jemandem verlangst seine Macht vorsichtig auszuüben und dir Platz zu machen, machst du dich zum Opfer. Wir können innerhalb unserer konventionellen Betriebssysteme  kaum etwas dagegen machen außer unser Bestes zu geben, um bewusste und ermächtigende Führungskräfte zu sein.  Wenn es uns nicht gelingt, außerhalb der Pyramide zu denken, können wir dennoch unser Bestes geben,  um die unseligen Konsequenzen des  Machtgefälles mit etwas mehr erleuchteter Führungsqualität zusammen zu flicken. Die Pioniere der Selbstorganisation zeigen, dass man die Probleme des Machtgefälles überwinden kann ohne  einfach nur ein Pflaster drauf zu kleben. Wir können die grundlegenden Strukturen und Gepflogenheiten neu erfinden, damit jedermann machtvoll und niemand machtlos ist.

[4] Brian Robertson, “The Irony of Empowerment,” Holacracy Blogs, October 28, 2010, http://www.holacracy.org/blog, zuletzt abgerufen 2.11. 2011

Irrtum 4: Es ist noch im Experimentierstadium

Eine andere verbreitete Fehlannahme ist, dass die Selbstorganisation sich immer noch im Experimentierstadium befindet. Das stimmt nicht mehr: die Selbstorganisation hat ihren Wert immer wieder in kleinen und großen Organisationen verschiedener Branchen unter Beweis gestellt.  Der Chemiekonzern W. L. Gore – bekannt durch sein Produkt Gore Tex – arbeitet schon seit seiner Gründung Ende der 50er Jahre nach den Prinzipien der Selbstorganisation.

Die 300 Filialen von Whole Foods mit 60.000 Mitarbeitern und 9 Mrd. Dollar Umsatz  arbeiten selbstorganisiert – der Rest der Organisation arbeitet allerdings noch in klassisch-hierarchischen Strukturen.  Jede Filiale besteht aus rund acht selbständigen Einheiten, zum Beispiel Obst und Gemüse, Meeresfrüchte, Kassenbereich. Die zentralen Dienst laufen in traditioneller, obgleich bevollmächtigter Hierarchie.

Das Orpheus Kammerorchester arbeitet seit seiner Gründung 1972 komplett nach Prinzipien der Selbstorganisation. Das in der New Yorker Carnegie Hall ansässige Orchester bekommt  schwärmerische Kritiken und gilt als eines der großartigsten Orchester weltweit.  Es arbeitet ohne Dirigenten. Alle künstlerischen Entscheidungen werden von den Musikern getroffen: von der Auswahl des  Repertoires bis zur Entscheidung, wie es gespielt werden soll. Sie entscheiden, wer eingestellt wird, wo gespielt wird und mit wem zusammen gearbeitet wird.

Virtuelle und  ehrenamtliche Organisationen  arbeiten in überwältigendem Maße selbstorganisiert. 2012 hatte Wikipedia 100.000 aktive Autoren. Schätzungsweise ebenso viele haben etwas zu Linux beigetragen. Auch wenn solche Zahlen hoch scheinen, sind sie vergleichsweise zwergenhaft gegenüber anderen Organisationen: Die Anonymen Alkoholiker haben 1,8 Millionen Mitglieder in über 100.000 Gruppen weltweit. Jede dieser Gruppen arbeitet komplett nach Prinzipien, Strukturen und Methoden der Selbstorganisation.

Ich glaube, dass wir uns mit der Selbstorganisation so schwer tun, weil wir in traditionellen hierarchischen Organisationen aufgewachsen sind.  Junge Leute, die im Web aufgewachsen sind (auch als Millennials oder Generation Y bekannt), kapieren Selbstorganisation instinktiv.

Der Management-Autor Gary Hamel [5] schreibt dazu über das Netz:
- Niemand kann eine gute Idee abwürgen
- Jeder kann mitmachen
- Jeder kann führen
- Niemand kann diktieren
- Du musst dein Anliegen wählen
- Du kannst einfach auf dem aufbauen, was andere angefangen haben
- Du musst dich nicht mehr mit Mobbern und Tyrannen herumärgern
- Unruhestifter werden nicht klein gehalten
-  Normalerweise gewinnt Exzellenz (und Mittelmäßigkeit nicht)
- Großartige Beiträge werden gesehen und gefeiert. 

Viele Personaler und Führungskräfte beschweren sich, dass Millenials schwer zu führen sind. Tatsächlich ist diese Generation in der disruptiven Welt des Internets aufgewachsen, in der der Einfluss von Menschen nicht auf ihrer Position basiert, sondern auf ihren Beiträgen und ihrer Reputation. Warum sollten sie sich mit irgendetwas anderem an ihrem Arbeitsplatz abfinden als mit Selbstorganisation? Und warum sollte das sonst jemand tun?

Originalquelle

Misperceptions of Self-Management von Frederic Laloux
http://www.self-managementinstitute.org/misperceptions-of-self-management

Übersetzung: Dr. Kerstin Friedrich für Upgreat 1/2017

[5] Gary Hamel, Worauf es jetzt ankommt – Erfolgreich in Zeiten kompromisslosen Wandels, brutalen Wettbewerbs und unaufhaltsamer Innovation, Wiley 2012.

Lust auf mehr GoGREAT? Willst du deinem Team GoGREAT erklären? Oder bist du schon Experte, und möchtest andere Unternehmer mit dem Spielvirus infizieren?

Unsere nächsten Live-Webinare mit Kerstin Friedrich:

  • Webinar on demand