von Dr. Kerstin Friedrich

Wie viel Tranzparenz in Unternehmen ist verträglich?

Wollen wir einem Unternehmen einen Energieschub verpassen, ist es sinnvoll, Bedingungen zu schaffen, in denen der Zusammenhang zwischen Teamleistung und Wirkung sichtbar wird. Doch wie viel Transparenz verträgt ein komplexes soziales Gebilde wie ein Unternehmen?

Allgemeine Lustlosigkeit zieht sich wie eine Seuche durch viele Unternehmen. Fragt man nach den Ursachen, bekommt man fast immer diese Antwort: es gibt zu wenig Wertschätzung für gut geleistete Arbeit. Das gilt sowohl für individuelle als auch für Teamleistungen. Das Problem ist umso verbreiteter, je größer das Unternehmen ist. Am Anfang, wenn noch jeder jeden kennt, und man direkt miteinander kommuniziert, werden Erfolge und Misserfolge direkt erlebbar. Wird das Unternehmen dann größer, ziehen sich die Spezialisten in ihre eigenen Abteilungen (man könnte auch sagen: Wagenburgen) zurück. Dabei gehen diverse Qualitäten verloren:

  • der Blick auf das große Ganze ist weg, und damit die Wahrnehmung von Ergebnissen und Erfolgen
  • wir sehen gerade mal den eigenen Beitrag, aber nicht mehr die Leistungen der Kollegen. In Sportsprache ausgedrückt: wir sehen, dass wir selbst einen guten Pass gespielt oder ein Tor verhindert haben – wie die anderen spielen und wie das Spiel steht sehe ich nicht mehr. Dort, wo man keine Erfolge sieht, können auch keine gefeiert werden.

Anders ausgedrückt: Gute Leistung ist nicht transparent – genau so wenig wie schlechte. Weil zentrale Rückkopplungsmechanismen fehlen, fehlt es auch an zentralen Motivatoren. Wenn sich niemand für das interessiert, was wir erreicht haben, verfallen viele in einen „Dienst-nach-Vorschrift“-Modus und wurschteln vor sich hin. Bei Vorgesetzten verfestigt so schnell der Eindruck, dass „die Leute“ zu wenig Initiative zeigen. Und dann beginnt die endlose Suche nach Motivationsmethoden, besseren Führungskräften, neuen Anreizsystemen, und so weiter und so fort. Einen großen Teil (oder all das) kann man sich sparen, wenn eine wichtige systemische Grundvoraussetzung erfüllt wird: Transparenz hinsichtlich Kopplung von Verhalten und Ergebnis.

Mehr dazu kannst du in dem Blogbeitrag „Die Geheimnisse erfolgreicher Teams“ lesen.

Transparenz als Moralkeule

Wenn etwas transparent ist, dann ist es durchschaubar, durchsichtig. In transparenten Verhältnissen bewegen wir uns sicher, können gute Entscheidungen treffen und sind stets gut orientiert. Nichts bleibt verborgen. Wir sehen klar und deutlich, warum wir welche Entscheidungen treffen müssen; und wir sehen ihre Auswirkungen und Wechselwirkungen.

Transparenz geht aber auch häufig einher mit moralischem Zwang: Wo Transparenz herrscht, hat alles, was gegen den allgemein akzeptierten Wertekanon verstößt, keine Chance: dunkle Mächte, Geheimnisse, Lügen und Betrug fallen sofort auf deren Urheber zurück. Alle Übeltäter werden sofort entlarvt. Undurchsichtige Verhältnisse sind der beste Nährboden für all das, was am besten nicht ans Tageslicht kommt: angefangen von Schwerverbrechen über Korruption und Betrug bis hin zu eher harmlosen Erscheinungen wie höfliche Notlügen, Unproduktivität und Ablenkungen. Besäßen wir den Tarnumhang von Harry Potter, so würden wir zumindest in unserer Phantasie schon mal in Versuchung geraten, heimlich ein Gespräch zu belauschen oder nachts die Füchse aus der Pelzfarm zu befreien.

Transparenz als Leistungstreiber

Die Transparenz von Märkten ist der wichtigste systemimmanente Treiber für Wettbewerb und Innovation und ein konstituierendes Merkmal der marktwirtschaftlichen Theorie: hat der Käufer den kompletten Überblick über Preise und Nutzen aller auf dem Markt verfügbaren Angebote, so wird er immer das beste wählen. Diese Markttransparenz ist das, was durchschnittliche Unternehmen insgeheim besonders fürchten: je besser die potenziellen Kunden abschätzen können, was das Angebot im Vergleich mit allen Wettbewerbern wert ist, desto größer ist die Gefahr, dass sie sich für jemand anderen entscheiden. Um aus der Vergleichbarkeit heraus zu kommen, müssen wir etwas Anderes, Neues anbieten (über Produktinnovationen), oder das, was alle können, über Prozessinnovationen noch produktiver und günstiger herstellen. Markttransparenz ist also ein extrem wichtiger Innovationstreiber.

Im Marktmodell der vollkommenen Konkurrenz führt diese Transparenz in Unternehmen bei den nicht-innovativen Anbietern zu einem Verfall der Margen, bis irgendwann gar keine Gewinne mehr erzielt werden. Diese – für Konsumenten – segensreichen Wirkung der Markttransparenz, kann man auf großen Plattformen wie Amazon beobachten: dort werden alle Produkte und Anbieter von den Anwendern beurteilt. Unseriöse Anbieter mit schlechtem Kundenservice und schlechten Produkten werden erbarmungslos geoutet und von Amazon umgehend aus dem Spiel entfernt. Schön für die Kunden und die Unternehmen, die in diesem Bewertungsspiel die Nase vorn haben. Schlecht für diejenigen, die dort nicht mitmachen wollen oder können.

Big Brother lässt grüßen

Intransparenz schützt. Aus gutem Grund verteidigen Bürgerrechtler das informationelle Selbstbestimmungsrecht mit Zähnen und Klauen. Denn der völlig transparente Bürger ist ein durch die Machthaber komplett kontrollierbarer Bürger. Jede Form von missliebiger Opposition kann im Keim erstickt werden. Ein mittelschwerer Grusel überfallt so manchen, der nach China schaut: dort arbeitet man schon seit Jahren an der maschinenlesbaren Bevölkerung. Big Data und nahezu endlose Rechnerkapazitäten machen es möglich. In Modellversuchen werden beispielsweise Autobahnen kontinuierlich videoüberwacht. Wer zu schnell fährt, bekommt in Echtzeit via Gesichtserkennung eine Anzeige auf sein Smartphone gespielt und kann sogleich online bezahlen.

In ganz China wird bis 2020 ein Sozialkreditsystem eingeführt: Es wird genauestens Buch darüber geführt, wie weit sich die Bürger normenkonform verhalten. Jeder Verstoß gegen die Rechtsordnung (zum Beispiel bei Rot über die Ampel zu gehen) wird aufgezeichnet. Wer im öffentlichen Dienst arbeitet, bekommt Punktabzüge bei Bürgerbeschwerden. Für ein gutes Rating erhält man im Gegenzug schnellere Beförderungen oder weniger Probleme bei der Bewilligung eines Kredites. Ein schlechtes Rating führt dagegen zum Entzug von staatlichen Leistungen und zu vielfältigen Benachteiligungen. An dieser Stelle treffen sich Transparenz und Macht: wer den Durchblick hat, kontrolliert – die Blinden werden gegängelt und entmündigt.

Daten sind das neue Öl

Chinesische Verhältnisse im Kleinen erzeugt ein jeder Smartphone-Besitzer. Dieser ist eine wertvolle Daten- und Geldquelle für Kraken wie Google, Apple oder Facebook. Bisher nutzen sie dieses Wissen weitgehend, um uns noch mehr zu verkaufen – nicht nur Autos, Schuhe oder Urlaubsreisen, sondern neuerdings auch politische Ideologien. 8000 Scoringwerte von US-Bürgern wurden 2017 von Data Brokern gehandelt , in der EU waren es im gleichen Zeitraum „nur“ 600 (Quelle: Heise online). Kaum verwunderlich, dass diejenigen, die nach Transparenz rufen, sich selbst radikal schützen: „So nimmt es nicht wunder, dass auch Mark Zuckerberg, CEO von Facebook, einerseits die vernetzte, transparente und offene Gesellschaft zum Ziel seiner Firma erklärt, um andererseits sein persönliches Refugium, die Villa auf Hawaii, hinter meterhohen Mauern zu verstecken. Die eigene Privatheit zu schützen – Zuckerberg klebt bekanntlich Laptop-Kamera und -Mikrofon ab –, während man sonst das Hohelied der Transparenzgesellschaft anstimmt, markiert indes keine kognitive Dissonanz, sondern unterstreicht die eigene Sichthoheit“ schreibt die Neue Zürcher Zeitung.

Das große Tabu: Gehaltsstransparenz

Auch in Unternehmen ist Transparenz ein zweischneidiges Schwert; denn natürlich gibt es auch hier einiges zu verbergen. Aus gutem Grund ist es in vielen Unternehmen untersagt, über die Höhe des eigenen Gehaltes zu sprechen. Häufig sind Gehaltsstrukturen eine krude Mischung aus individuellem Verhandlungsgeschick, Beliebtheit beim Chef, Betriebszugehörigkeit und gutem Selbstmarketing. Mit Leistung und Produktivität haben sie zuweilen wenig zu tun. Viele Chefs/Chefinnen fürchten zu Recht, dass eine Palastrevolution ausbricht, wenn transparent ist, wer welches Gehalt bekommt.

In meiner letzten Festanstellung in einem großen Verlagshaus hatte auch ich eine solche Klausel in meinem Arbeitsvertrag. Als ich dann mitbekam, dass ein Kollege mit wesentlich weniger Verantwortung und Produktivität 30% mehr verdiente, war ich entsprechend aufgebracht. Das Argument, er sei älter und habe Familie konnte ich damals nicht nachvollziehen. Ich vermutete, der Gehaltsunterschied ging eher darauf zurück, dass er zweimal in der Woche Mittags mit dem Boss beim nahe gelegenen Italiener reichlich Rotwein und Grappa konsumierte.

Für alle Chefinnen und Chefs, die sich mit der Geheimnistuerei rund um ihre Gehaltsstrukturen unwohl fühlen, sei ein Blick in den öffentlichen Dienst empfohlen – dort weiß jeder, wer wie viel verdient. Als ich Teil eines geschäftsführenden Vorstands einer Non-Profit-Organisation war, haben wir es dem Team überlassen, eine Regelung für „gerechte“ und transparente Gehaltsstrukturen zu finden. Und ja, diese Prozesse sind langwierig und mühselig. Sind sie gerecht? Sie werden auf jeden Fall als gerechter empfunden als die Geheimniskrämerei. Sehr erfrischend finde ich die Lösung, die Detlef Lohmann, der sein Unternehmen Allsafe Jungfalk komplett auf Selbstorganisation und Transparenz umgestellt hat, mit seinem Team gefunden hat: jeder Mitarbeiter verfügt über einen Betrag, den er an einen anderen Kollegen „verschenken“ kann. So werden gefühlte Ungerechtigkeiten ausgeglichen, die auf individuelle Notlagen oder außerordentliche Beiträge zur Teamleistung zurückgehen.

Grenzen der Transparenz

Wie sehr vieles im Leben kann ein zuviel von etwas genau so schädlich sein wie zu wenig davon. Ein besonderes schauriges Beispiel ist der US-Hedgefonds Bridgewater Associates. Sein Gründer Ray Dalio hat seine radikale Transparenzphilosophie auf einem 123seitigen Manifest mit dem schlichten Titel „Prinzipien“ nieder gelegt.

Dalios Argumente für Transparenz hören sich zunächst vernünftig an: Damit sich die besten Ideen durchsetzen können, verpflichten sich alle Mitarbeiter auf radikale Aufrichtigkeit und radikale Transparenz. Das schließt die Beurteilung des Verhaltens, der Persönlichkeit und der Leistung der Kollegen ein. Der Grund: Viele Leute halten ihre eigenen Ideen und Meinungen fast immer für gut und hinterfragen nichts. Haben diese dann eine starke Machtposition im Unternehmen, besteht die Gefahr, dass viele Fehlentscheidungen produziert werden.

Bei Bridgewater wird jeder Mitarbeiter regelmäßig von den Kollegen anhand von 75 Merkmalen bewertet. Über einen Algorithmus entsteht dann in einem gewissen Zeitraum ein klares Bild dieser Person inklusive ihrer Glaubwürdigkeit und Kompetenz. Öffentlich einsehbare Scorecards („Spielkarten“) zeigen, inwieweit dem Urteil einer Person vertraut werden kann. Leute mit einem hohen Glaubwürdigkeitswert haben bei Entscheidungen unter Unsicherheit dann einen größeren Einfluss – ganz unabhängig von ihrem Alter, ihrem formellen Rang und der Firmenzugehörigkeit. Durch das permanente Feedback können sich die Menschen – so die Theorie – sehr viel besser entwickeln. Und die Gruppen können wesentlich bessere Entscheidungen unter Nutzung der kollektiven Intelligenz treffen – nach Dalios Meinung das Geheimrezept hinter dem Erfolg von Bridgewater.

Eine Überdosis Transparenz

Dass jedes Prinzip durch Überdosierung pervertiert werden kann, sieht man an diesen Kostproben aus dem Arbeitsalltag von Dalios Unternehmen:

  • Verstöße gegen die Transparenzprinzipien werden außerordentlich ernst genommen. Eine Führungskraft wurde beispielsweise mehrmals vernommen, weil sie behauptet hatte, eine Mail geschrieben zu haben – „in Wahrheit“ hatte sie diese diktiert.
  • Neue Teammitglieder durchlaufen ein dreiwöchiges Bootcamp, in dem sie auf die Prinzipien eingeschworen werden. Basierend auf diesen Prinzipien gibt es eine Menge Hausaufgaben – wer durchfällt, wird vor dem ganzenTeam gnadenlos bloßgestellt.
  • Alle Meetings werden gefilmt und archiviert. Jeder hat Zugriff darauf und kann herausfinden, welche Fehler die Kollegen gemacht haben.
  • In so genannten öffentlichen Hinrichtungen lösen Mitarbeiter eine Aufgabe und werden dabei von den Kollegen beurteilt. Anschließend müssen sie Selbstkritik üben – ganz nach dem Vorbild kommunistischer Kaderschmieden.

Rund 20 Prozent der Neuankömmlinge verlassen das Unternehmen im ersten Jahr, bis zu 50 Prozent sind es nach 18 Monaten – obwohl sie vorher wissen, worauf sie sich einlassen. Ein Ex-Mitarbeiter zog gar vor die Menschenrechtskommission von Connecticut. Denn es blieb bei Bridgewater nicht bei grenzüberschreitenden Psycho-Assessments – auch Alkoholexzesse, entwürdigende Rituale und sexuelle Belästigung fanden einen fruchtbaren Nährboden.

Dalio ist sich der Kritik an seinem Systems bewusst: es sei emotional schwierig auszuhalten und führe zu einer brutalen Arbeitsatmosphäre. Auf neurobiologischer Ebene gäbe es einen Kampf zwischen unserem Angstsystem und unserer Vernunft. Sein System der radikalen Aufrichtigkeit und Transparenz sorge dafür, dass sich die Vernunft durchsetze. (Wenn man genau hinschaut, müsste das  Wort „Vernunft“ durch „Gier“ ersetzt werden, um psychologisch Sinn zu machen). Bridgewater hat seine Bewertungssysteme jetzt in drei Apps gepackt, so dass jetzt jedes andere Unternehmen weltweit dieses Modell der gnadenlosen Transparenz einführen kann.

Menschenbild des Sozialdarwinismus

Ray Dalios hat sein Menschenbild – kein Wunder – aus dem völlig überholten Theoriegebäude der Ökonomie geborgt: der Mensch ist nur von Eigeninteresse gesteuert, und ist bereit, für den eigenen Erfolg über die Schmerzgrenze zu gehen. Die Gesellschaft belohnt ihn dafür in dem Maße, wie er durch seine Leistungen ihren Bedürfnissen dient. Zumindest in Ray Dalios Hedgefonds scheint das für den Eigentümer gut funktioniert zu haben – immerhin schaffte er es 2016 unter die 50 reichsten Menschen weltweit auf der Forbes-Liste. Zudem ist Dalios in einer Branche tätig, die eine magnetische Anziehungskraft auf materiell getriebene Menschen ausübt. In jedem anderen kulturellen Umfeld wird dieses auf gnadenlosen Egoismus und Wettbewerb getrimmte System versagen, weil es fundamentalen menschlichen Schutz- und Sicherheitsbedürfnissen widerspricht.

Vermutlich sind hierzulande in 99 Prozent der Unternehmen derartige Überwachungsmethoden völlig undenkbar, weil sich kaum jemand freiwillig im Dienste der persönlichen Optimierung und Bereicherung dem offenen Feedback der Mitwelt aussetzen wird – von rechtlichen Bestimmungen einmal abgesehen. Ob Dalios Philosophie – wie in einem Artikel von Vanity Fair vorhergesagt – im Silicon Valley einen Siegeszug antreten wird, darf auch stark bezweifelt werden. Einige Investoren und Inhaber von Aktienoptionen würden sich sicher über so ein System freuen – die große Mehrheit der kreativen Normalos wird man damit verschrecken.

Wie wir an den Beispielen gesehen haben, ist Transparenz in Unternehmen immer ein zweischneidiges Schwert. Selbstverständlich hat jeder Mensch ein ureigenes Recht auf seine informationelle Selbstbestimmung. In Institutionen sieht das anders aus: dort führt mangelnde Transparenz zu Entmündigung, Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität, Misstrauenskultur, unglaublicher Ressourcenverschwendung und – die zahllosen Skandale lassen grüßen – zu Betrügereien aller Art.

Scoreboard Management heißt auch: „Wir haben nichts zu verbergen“

In der GoGREAT-Community spielt Transparenz eine zentrale und wichtige Rolle. Ohne diese wäre unsere gesamte Idee von neuer Unternehmensführung hinfällig. Im Rahmen des Scoreboard Managements werden regelmäßig zentrale Erfolgs- und Finanzkennzahlen mit dem gesamten Team geteilt. Dabei werden immer nur aggregierte Werte, und niemals individuelle Beiträge offen gelegt. Es geht eben nicht darum, jemanden „vorzuführen“ sondern Teamgeist und Wertschätzungskultur zu fördern.

In so genannten Huddles trifft sich das Team (real oder virtuell), um sich kurz über die wichtigsten Ergebnisse und Ereignisse auszutauschen, und um die Ergebnisse bis zum nächsten Treffen zu prognostizieren. So entsteht Transparenz auf vielen Ebenen:

  • Jeder kennt die kritischen Erfolgskennzahlen und die zentralen Engpässe im Unternehmen. Damit sind auch die Prioritäten klar.
  • Jeder kennt die Beiträge der Abteilungen zum Gesamtergebnis. So entsteht einerseits sehr viel Anerkennung und Wertschätzung für gut geleistete Arbeit. Und es wird klar, wo Unterstützung benötigt wird.
  • Durch die Übersicht werden die Zusammenhänge sehr viel besser verstanden. Und es fällt wesentlich leichter, eingefahrene Rollen zu verlassen und abteilungsübergreifend an den Engpässen zu arbeiten.
  • Wenn die Zahlen und Ergebnisse nur für die oberste Führungsschicht transparent sind, müssen sie diese irgendwie verschwiemelt und verklausuliert nach „unten“ kommunizieren („Wir müssen mehr auf die Kosten achten“). Wenn klar ist, wie die Dinge stehen, entsteht ein sehr viel höheres Maß an Selbstorganisation; und die Führung wird entlastet.
  • Das Unternehmen bekommt so etwas wie einen Fitness-Tracker, durch den die „Vitalwerte“ des Unternehmens für jeden transparent sind.

Und letztlich sendet die Zahlentransparenz eine deutliche Botschaft: Wir haben nichts zu verbergen, und trauen jedem Menschen im Unternehmen zu, verantwortungsvoll mit diesen Informationen umzugehen.

Wie Zahlentransparenz ein Rohrkrepierer wird

Im August 1994 schrieb Bo Burlingham, Chefredakteur von Inc. Magazine, folgendes zum Thema Zahlentransparenz: „Es ist unter jüngeren Unternehmen nicht mehr besonders radikal, die Bücher zu öffnen. Als wir auf der Inc. 500-Konferenz fragten, wie viele Unternehmen die Finanzkennzahlen mit ihren Mitarbeitern teilen, hoben ungefähr die Hälfte die Hand. Dann fragten wir, in welchen Unternehmen diese Informationen auch von den Mitarbeitern verstanden werden. Nur noch eine Person erhob die Hand. All das stützt unsere Überzeugung, dass Führungskräfte zwar einerseits den Glauben an die klassischen Management- und Motivationsmethoden verloren haben, dass sie aber noch nicht herausgefunden haben, wie sie die neuen benutzen sollen.“

Ich vermute, dass sich daran auch nach mehr als 20 Jahren noch nicht viel geändert hat. Dass das Öffnen der Bücher häufig überhaupt keinen Effekt auf die Kultur und die Ergebnisse hat, liegt im wesentlichen an diesen Gründen: kein Finanztraining, zu viele sinnlose Kennzahlen, zu viel Druck über Zielvorgaben und absolut keine Vorstellung davon, wie man mit Zahlen kraftvolle und interessante Geschichten erzählen kann. Wie man alles das besser machen kann damit die Zahlentransparenz ihre ganze Magie entfalten kann, lest ihr in der nächsten Ausgabe von upGREAT.


Die Autorin:
Dr. Kerstin Friedrich ist Deutschlands Top-Expertin für ganzheitliche Spezialisierungsstrategien, Business-Bestseller-Autorin und – zusammen mit Timo Kaapke – Gründerin der GoGREAT-Community.

Quellen:
https://www.nzz.ch/feuilleton/zuckerberg-der-monopolist-des-lichts-und-herr-des-sehens-ld.1331268
http://www.deutschlandfunkkultur.de/chinas-sozialkredit-system-auf-dem-weg-in-die-it-diktatur.979.de.html?dram:article_id=395126 
https://www.finews.ch/news/finanzplatz/24296-ray-dalio-bridgewater-unternehmenskultur-transparenz
https://www.vanityfair.com/news/2017/09/ray-dalio-is-bringing-his-cult-to-silicon-valley
https://www.ted.com/talks/ray_dalio_how_to_build_a_company_where_the_best_ideas_win

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