von Kerstin Friedrich

Kerstin Friedrich ist Autorin mehrerer Bestseller zu den Themen ganzheitliche Spezialisierungsstrategien. Sie gilt als führende Expertin für die engpaß-konzentrierte Strategie. Zusammen mit Timo Kaapke hat sie 2016 die GoGREAT GmbH gegründet und widmet sich seitdem ihren Lieblingsthemen Unternehmenskultur und Arbeitsfreude.

Begeben wir uns auf eine Reise, so müssen wir zwangsläufig etwas zurück lassen. Das gilt auch für eine Reise in eine neue Unternehmenskultur. Denn dann lassen wir zwangsweise alte Regeln, alte Verhaltensweisen, alte Gewohnheiten zurück. Je radikaler wir dabei vorgehen, desto besser. „Radikal“ – das klingt nach Aufruhr und Revolution. Das Wort bedeutet aber etwas anderes: es geht auf den lateinischen Begriff radix, die Wurzel, zurück. Wenn wir etwas radikal ändern, bedeutet es: wir ändern es an der Wurzel, also am Ursprung.

Was ist aber der Ursprung unserer Unternehmenskultur? Ganz einfach ausgedrückt: das Verhalten der Führungskräfte. Mitarbeiter beobachten genau, wie sich die tonangebenden Chefs verhalten: was sie gut heißen, was sie sanktionieren, ob und wie sie reagieren, wenn Absprachen nicht eingehalten werden, ob sie Angst und Schrecken verbreiten, ob sie Vertrauen und Offenheit fördern, und welche Werte sie in welcher Konsequenz vorleben.

Um als Unternehmenslenker die Kultur an der Wurzel zu verändern, ist es gut, sich zwei Fragen zu stellen:

– Wo liegen die Wurzeln meines oder unseres Verhaltens?
– Was können wir tun, um eingeschliffene Verhaltensweisen zu verändern?

Warum wir uns verhalten, wie wir uns verhalten, hat natürlich eine ganze Reihe von Ursachen. Eine der wichtigsten sind unsere Glaubenssätze, Überzeugungen und Theorien darüber, wie die Welt funktioniert – und die sich daraus ergebenden Werte und Prinzipien.

Was sind Überzeugungen?

Ein Glaubenssatz oder eine Überzeugung ist unsere Gewissheit bezogen auf einen bestimmten Sachverhalt, oder eine innere Haltung, die wir einem Sachverhalt oder einem Ereignis gegenüber einnehmen. Im Grunde sind Glaubenssätze häufig lediglich Theorien darüber, wie die Welt funktioniert, und die wir für real halten.

Welche Funktion üben Überzeugungen aus?

Wir brauchen Glaubenssätze, um die Komplexität unsere Welt verkraften zu können.  Sie geben uns Sicherheit und Orientierung, erleichtern das Leben und beschützen uns vor differenzierter Wahrnehmung, der damit verbundenen geistig-emotionalen Anstrengung sowie vor negativen Handlungsfolgen. Ein ganz banales Beispiel: Wenn wir uns gesund ernähren wollen, werden wir beim Bäcker nicht lange brauchen um uns zwischen den (bösen) Weizenbrötchen und den (guten) Vollkornbrötchen zu entscheiden. Zuvor haben wir uns davon überzeugen lassen, dass Mehl aus ganzen Körnern gesundheitsförderlicher ist als Mehl aus Körnern ohne Schale und Keimling. Wenn wir glauben (oder zu wissen glauben), dass Vollkorn gesund ist, handeln wir entsprechend.

Die größte Wirkung auf unser Leben sind Überzeugungen, die wir uns über uns und den Rest der Menschheit gebildet haben. Wenn wir kollektiven Grusel-Überzeugungen nach dem Muster „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ Glauben schenken, werden wir kaum auf die Idee kommen, mit über 50 Jahren noch Chinesisch oder Kitesurfen zu lernen. Viele negative Überzeugungen haben den Vorteil, dass sie uns gemütlich in unserer Komfortzone belassen, und uns vor dem Scheitern bewahren. Die wirksamsten Gefängnisse bestehen daher nicht aus Stahl und Beton, sondern aus dem, was wir über uns und die Welt zu wissen glauben.

Wie bilden sich Überzeugungen und Glaubenssätze?

Im großen und ganzen über zwei Kanäle:
1. Aufgrund eigener Erfahrungen – die so genannten Referenzerlebnisse. Referenzerlebnisse dienen bewusst oder unterbewusst stets als „Beweis“ für die Richtigkeit und Allgemeingültigkeit der eigenen Glaubensmusters. Wurden wir einmal von einem Hund gebissen, verfestigt sich schnell die Überzeugung „Alle Hunde sind gefährlich“. Ein (oder zwei) emotional hoch belastete Konflikte mit Kunden unter tausenden „normalen“ führen zu der Überzeugung, die meisten Kunden seien tendenziell neurotisch, geizig, arrogant usw.

2. Aufgrund von bewusst oder unbewusst übernommenen Erfahrungen anderer – durch Erziehung und Bildung, Einfluss von Peer-Groups und Medienkonsum. Umfragen zufolge glauben rund 80 Prozent der Deutschen, Donald Trump sei mehr oder weniger gestört (auf einer Skala von 10 = psychisch krank bis 1 = zumindest beunruhigend „anders“). Woher wissen sie das? Wir können davon ausgehen, dass 99,99% der Befragten niemals mit „The Donald“ persönlich Kontakt hatten. Das Bild, das wir uns gemacht haben, haben wir den Medien entnommen. Hier beginnen unsere Überzeugungen eine gewisse Eigendynamik zu entwickeln:

Haben sich Überzeugungen erst einmal verfestigt, wird unsere gesamte Wahrnehmung und unser Lernen von ihnen gesteuert. Wir übernehmen bevorzugt Informationen aus uns genehmen Quellen und blenden aus, was uns nicht gefällt; das heißt: was unseren Theorien oder „Wahrheiten“ widerspricht. Trump-Fans konsumieren Medien wie den konservativen TV-Sender Fox oder Webdienste wie Breitbart. Die Trump-Skeptiker lesen bevorzugt die New York Times oder die Washington Post und schauen den Nachrichtensender CNN. Über Twitter ist mittlerweile jeder in der Lage, sich täglich mit Meldungen und Meinungen aus seinen bevorzugten Nachrichtenquellen überspülen zu lassen. Dass sich so die politischen Lager immer weiter polarisieren, ist kein Wunder, zumal die umstrittene Figur an der Spitze mit bestem Beispiel vorangeht und sich ein eigenes Paralleluniversum an Wahrnehmungen und Überzeugungen gebastelt hat. „He believes what he believes based on the information he has been provided“ („Er glaubt, was er glaubt, aufgrund von ihm vorliegenden Informationen“) erklärte Sean Spicer, Pressesprecher von Donald Trump, auf einer Pressekonferenz des Weißen Hauses im Februar auf die Frage nach der Beweislage für Millionenfachen Wahlbetrug durch illegale Immigranten. Diese „vorliegenden Informationen“ stammten aus sich selbst verstärkenden Verschwörungstheorien aus Internet-Beiträgen. Man mag das erschreckend finden, und darf sich an gleicher Stelle zugleich fragen, aus welchen Quellen das eigene Weltbild stammt.

Sehr vieles, was wir an Werten und Grundwahrheiten über uns und die Welt im Laufe der Jahre angenommen haben, haben wir ohne es groß zu hinterfragen hingenommen. Werden wir in Mitteleuropa geboren, werden wir mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit die Werte und Regeln dieser Kultur annehmen. Werden wir im Mittleren Osten geboren, wird das höchstwahrscheinlich eine von islamischen Werten geprägte Kultur sein. Man könnte auch sagen: die meisten unserer Weltanschauungen und Überzeugungen beruhen auf Gewohnheit und Gehirnwäsche.

Überzeugungen und Unternehmenskultur

Woher stammen nun unsere Überzeugungen, wenn es um die Unternehmensführung – und damit auch um die Unternehmenskultur – geht? Wie wir führen (und geführt werden wollen), haben wir in mehreren Systemen erlernt. Als Kinder wurden wir von den Eltern (und älteren Geschwistern) „geführt“, in der Schule von den Lehrern, an unserem Arbeitsplatz von den Vorgesetzten. Dabei haben wir uns in Systemen bewegt, die auf Hierarchie, Vorgaben und Kontrollen basieren. Und – wenn man genau hinschaut – auf Misstrauen. Wir trauen nicht wirklich der Annahme, dass Kinder ein angeborenes Lernbedürfnis haben. Also müssen wir ein Schulsystem bauen, das auf exakten Lehrplänen und Zwangsinstrumenten wie Hausaufgaben, Klausuren, Noten und Sitzenbleiben basieren. Genau so geht es weiter in den Unternehmen. Bewusst oder unbewusst glauben wir, dass der Mensch sich nur um des eigenen Vorteils willens anstrengt. Also haben wir Unternehmensstrukturen gebaut, die genau wie unsere Schulen auf klaren Vorgaben, Kontrollen und Hierarchien basieren. Befeuert wird diese Misstrauenskultur von dem vollkommen absurden Menschenbild, das der ökonomischen Theorie zugrunde liegt. Dieses Menschenbild erlernt jeder Ökonomiestudent schon im ersten Semester. Im Theoriegebäude der Ökonomie agiert der Mensch (der so genannte homo oeconomicus) als gefühlsamputierte, egozentrische Witzfigur. Der wichtigste Protagonist (der Unternehmer/das Unternehmen) hat zum obersten Daseinszweck das Schaufeln von Gewinnen. Der Antagonist kennt nur einen einzigen Lebenszweck: das Konsumieren von Gütern und Dienstleistungen bis zur Sättigungsgrenze. Diese ist bei einzelnen Gütern schnell erreicht (der Grenznutzen des 5. Biers in Folge ist in aller Regel negativ), in Gänze jedoch sind die Bedürfnisse unendlich. Ob irgendjemand durch das eigene Streben nach Befriedigung zu Schaden kommt, interessiert den Modell-Konsumenten nicht. Auch hat er neben der Gier nach Allem keine weiteren psychischen Bedürfnisse.

Wenn wir glauben, der Mensch sei von Natur aus nur auf Selbst- und Arterhalt – also Egoismus – programmiert und gehe darüber hinaus den Weg des geringsten Widerstands, so ist klar, dass wir keine Unternehmensstruktur (und daraus resultierend eine Unternehmenskultur) aufbauen können, die auf gegenseitigem Vertrauen, Transparenz und Selbstorganisation aufbaut.

Wenn wir glauben, der Mensch sei ein Egoist, müssen wir zwangsläufig mit Vorgaben und Anreizen arbeiten, um ein gewünschtes Verhalten zu erzeugen. Deprimierender Weise erzeugen wir aber gerade damit die Haltung, die wir eigentlich bekämpfen wollen. Denn wenn wir Menschen behandeln wie bequeme Egoisten, brauchen wir uns nicht zu wundern, wenn sie sich genau so verhalten.

Es gibt Führungskräfte, die glauben, sie könnten die Unternehmenskultur überhaupt nicht ändern. Im Jahr 2016 saß ich mit acht jungen Unternehmern und Unternehmerinnen in Süddeutschland zusammen, die entweder gerade die Unternehmensnachfolge angetreten hatten, oder dies in Kürze tun sollten. Allen war klar, dass sie nur mit einer anderen Unternehmenskultur die drängenden Probleme von morgen würden lösen können – zum Beispiel die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen, einen radikal besseren Kundenservice liefern, oder erfolgreich um gute Nachwuchskräfte konkurrieren. Erschreckenderweise fühlten sich fast alle mehr oder weniger überfordert mit der Aufgabe, die ererbte Kultur zu verändern. Hier besteht dann eine reelle Chance auf eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Wenn ich nicht daran glaube, die Kultur verändern zu können, habe ich eine gute Chance, genau das auch zu erleben. Denn wo soll ich die Entschlossenheit und Lernfreude hernehmen, um mich auf eine derartige Aufgabe zu wagen?

Radikal ändern

Wie kommen wir zu förderlichen Überzeugungen, was die Veränderbarkeit von Unternehmenskultur angeht?

  • Zunächst mal ist es immer hilfreich, sich an erfolgreichen Vorbildern zu orientieren. Lesen Sie Bücher, die von Unternehmern geschrieben wurden. Zum Beispiel das von Detlef Lohmann, der ein konventionell geführtes Unternehmen in wenigen Jahren komplett auf eine Kultur von Vertrauen und Selbstorganisation umgestellt hat. Oder das Buch „Die stille Revolution“ von Bodo Janssen über den Kulturwandel in seiner Hotelkette Upstalsboom. Beide Unternehmer beschreiben sehr offen, was sie selbst an ihren Einstellungen und Verhaltensweisen geändert haben, damit dieser Kulturwandel statt finden konnte.
  • Beschäftigen Sie sich mit neuerer psychologischer Forschung – sehr empfehlenswert ist zum Einstieg das leicht zu lesende Buch „Prinzip Menschlichkeit“ von Joachim Bauer. Machen Sie sich bewusst, dass der Mensch mitnichten nur auf Selbst- und Arterhalt programmiert ist, sondern dass er darüber hinaus grundlegende Bedürfnisse hat, für die er sehr wohl bereit ist, sich anzustrengen – auch und gerade im Unternehmen. Dazu zählen:
  • Anerkennung und Wertschätzung
  • Stolz auf gut geleistete Arbeit
  • Engagement für eine sinnvolle Sache, die größer ist als wir selbst es sind
  • Zusammenhalt und Gemeinschaft.

Gerade die ersten beiden Punkte werden in unseren Unternehmenskulturen viel zu wenig gepflegt. Ein wichtiger Grund, warum Timo Kaapke und ich unser Unternehmen GoGREAT gegründet haben ist genau dieser Punkt: wir machen gute Teamleistungen durch unser System sichtbar und sorgen aus dem System heraus für die Anerkennung und Wertschätzung, die jeder Mensch so dringend braucht.

Wenn Sie sich ab und an mit einer negativen Überzeugung erwischen, stellen sie sich drei einfache Fragen:

  1. Was habe ich davon, dass ich das denke? In aller Regel beschützen uns solche Überzeugungen vor Veränderungen und potenziellen Misserfolgen.
  2. Woher weiß ich, dass das wahr ist?
  3. Kann es sein, dass das Gegenteil meiner Überzeugung auch wahr sein könnte?

Sobald wir anfangen, die Welt etwas differenzierter zu sehen, also wenn wir aus unserem Schwarz-Weiss-Denken herauskommen, ergeben sich Räume für Veränderung.

Wer nun immer noch nicht wirklich weiß, wie „der Mensch“ im Grunde wirklich tickt, der mag getröstet sein: es ist für unser eigenes Leben eigentlich egal. Viel wichtiger ist, wer und wie wir sein wollen. Der Mensch ist die einzige Spezies, die zur Selbstreflektion fähig ist, und die ihr Verhalten grundlegend verändern kann, wenn sie es will. Das Fenster zur Veränderung ist zwar kleiner als wir manchmal denken, doch es existiert natürlich. Darum lauten die entscheidenden Fragen: Wer und wie will ich sein als Unternehmer oder Führungskraft? Und welche Überzeugungen über mich, meine Mitarbeiter, über meine Unternehmenskultur und die Welt sind förderlich, und welche hinderlich auf dem Weg in die Veränderung? Haben wir den geistigen Ballast abgeworfen? So sind wir fähig zur Veränderung – und damit hat auch unser Umfeld eine Chance dazu.

Literaturtipps zum Einsteig in das Thema Vertrauenskultur und positives Menschenbild

Joachim Bauer, Prinzip Menschlichkeit, Heyne 2008
Detlef Lohmann, Und Mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen, Linde 2012

Bodo Janssen, Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit, Ariston 2016

Ari Weinzweig, The Power of Beliefs in Business, Zingerman’s 2016

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