von Ari Weinzweig 1 –

Im Jahr 2001 haben wir bei Zingerman’s mit Open Book Management (OBM) angefangen. Solltest du mit dem Begriff nicht viel anfangen können: es bedeutet, dass wir routinemäßig die finanziellen Schlüsselgrößen mit allen Mitarbeitern teilen. Und das bedeutet, dass jeder in unserer Organisation – vom Tellerwäscher über die Buchhalter bis zu den Eigentümern – für das finanzielle Ergebnis verantwortlich ist. Obwohl wir das jetzt seit 15 Jahren machen, stecken wir immer noch in einem Lernprozess was diesen relativ modernen Ansatz betrifft. Wohl wissend, dass wir noch viel vor uns haben, bin ich überzeugter denn je, dass OBM für uns genau der richtige Weg ist. Ich weiß, dass es nicht normal ist, die Tellerwäscher in irgendetwas einzubeziehen, das mit Buchhaltung zu tun hat. Ich sage euch gleich, dass das die beste Veränderung war, die wir jemals eingeführt haben. Hier sind fünf Gründe, warum das eine großartige Idee war

1. Bessere Ergebnisse

Überall dort, wo wir in unserer Organisation mit offenen Büchern arbeiten haben wir gute, oft sogar großartige Ergebnisse. Nicht immer so gut, wie wir uns das vorstellen. Die Bücher zu öffnen ist weder die perfekte Maßnahme, noch führt sie allein zur Perfektion. Aber ohne Frage hat OBM dazu geführt, dass wir unsere Leistung überall dort erheblich gesteigert haben, wo wir es effektiv angewendet haben: Umsätze, Margen, Gewinne, Servicequalität, Cash Flow, die Qualität unseres Essens, Sauberkeit oder Arbeitssicherheit haben sich deutlich verbessert. Wir haben bald gemerkt, dass sich nicht nur die Finanzkennzahlen verbessert haben, sondern auch unsere Service- und Produktqualität und die Arbeitsmoral.

Wahrscheinlich ist das nichts anderes als gesunder Menschenverstand. Denn so sieht die Wirklichkeit aus: obwohl die Leute an der Spitze sehr gut ausgebildet sind und sich sehr bemühen, sind sie doch unfähig, für jedes Problem eine befriedigende Lösung zu finden. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Leute an der Front sehr wertvolle Erkenntnisse und Ideen haben. Sie sehen Dinge, die die Leute an der Spitze nicht sehen können – genau so wie wir Dinge sehen, die sie nicht sehen können. Je mehr Menschen wir in die finanziellen Belange des Unternehmens einbeziehen, so wahrscheinlicher wird es sein dass wir den Erfolg haben den wir wollen. „Es geht nicht nur darum zu erfahren, dass wir ein großartiges Jahr gehabt haben – das wissen wir schon. Und das macht wirklich Spaß“ erzählte mir ein Mitarbeiter, nachdem wir eine Zeitlang OBM betrieben haben.

2. Es stimmt mit unseren Werten überein

Unsere Leitprinzipien (du würdest wahrscheinlich „Werte“ dazu sagen) stammen aus den 90er Jahren. Fast 70 Mitarbeiter haben damals daran mitgewirkt. Sie „gehören“ jedem in unserem Unternehmen; und jeder ist verpflichtet, nach ihnen zu leben. Unsere Prinzipien definieren, worauf wir uns in der täglichen Arbeit miteinander und in unserer Gemeinde verpflichten. Ein Schlüsselelement unserer Prinzipien ist dieses: „Wir beziehen so viele Menschen wie möglich in die Unternehmensführung ein.“ Und weiter: „Dadurch läuft Zingerman’s sehr viel effektiver, weil es von jedermanns Fähigkeiten, Kreativität, Erfahrung und Intelligenz profitiert.“ In unserer Arbeit leben wir dieses Prinzip in jedem Arbeitsbereich. Alle unsere Meetings sind für jedermann offen. Bei Einstellungsgesprächen sind Frontarbeiter dabei. Unsere Personaler kennen sich mit Verkaufsförderung aus. Und unsere Tellerwäscher haben Finanzbildung.

Über OBM habe ich das erste mal in den 90ern gelesen, als mir das Buch „The Great Game of Business“ von Jack Stack und Bo Burlingham in die Hände fiel. Ich halte dieses Buch immer noch für das beste zu dem Thema. Dann las ich Ricardo Semlers „Maverick“ und „Open Book Management“ von John Case. Dabei wurde mir schlagartig klar, dass wir bei den meisten unserer Leitprinzipien einen ganz guten Job gemacht hatten, bei den Finanzen aber jämmerlich versagt hatten. Wir hatten ein Bonussystem und Gewinnbeteiligungen, aber wir teilten unsere Finanzinformationen nicht mit unseren Mitarbeitern. Wir meinten es gut, in Wirklichkeit standen wir aber zwischen unseren Leuten und den Finanzen. Wir ließen also unsere Leute im Dunkeln agieren und mussten die Verantwortung für die Finanzen ganz allein schultern. OBM bewirkt genau das Gegenteil. Ein Mitarbeiter drückte es so aus: „Wenn es mal nicht so gut läuft, überträgt sich der Streß sofort auf alle um uns herum.“

Um es mal ganz einfach von der moralischen Seite aus zu betrachten: Skandale wie bei Enron oder WorldCom wären in OBM-Unternehmen so gut wie unmöglich gewesen. Denn all diese halbseidenen Schurken, die sich hinter verschlossenen Türen in ihren Büroetagen verstecken hätten sich kaum vor einer Handvoll gut trainierter Frontmitarbeiter rechtfertigen können. Das Team – vielleicht sogar das Tellerwäscher-Äquivalent im Enron-Universum – hätte einfach zu viele Fragen gestellt. Rote Lichter wäre angegangen, wenn Top-Manager versucht hätten, ihre Schwindeleien wegzureden. In diesem Sinne glaube ich, dass OBM uns hilft, unsere wichtigsten Werte und Prinzipien zu schützen.

3. Es erzeugt Leistungsbereitschaft

Die Teilnehmer unserer ZingTrain-Seminare fragen uns häufig, wie wir unsere Leute motivieren. Die Antwort lautet stets: wir motivieren sie nicht – das machen sie selbst. Wir sind nur dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, in dem ihnen das gelingt. Über die Jahre ist es glasklar geworden, dass das nur heißen kann, dass wir Rahmenbedingungen schaffen, in denen Menschen wahrhaft etwas Positives für sich selbst, ihre Kollegen, die Organisation oder die Gemeinde bewirken können. Mit OBM schaffen wir das. Ganz unabhängig von der Betriebszugehörigkeit, der Position im Organigramm oder dem Gehalt: wenn du in einem OBM-Unternehmen arbeitest, hast du die Chance etwas zu bewirken, und das Ergebnis täglich zu erleben. Daraus resultiert eine sehr hohe Leistungsbereitschaft. Die Leute sehen, dass sie Teil von etwas Besonderem sind, unabhängig von ihrem Alter, ihrem Titel oder ihrer Berufserfahrung. Die Tellerwäscher werden wirklich mit einbezogen. Ein wunderbarer Anblick, wenn alles gut eingespielt ist. Außerdem ziehen wir durch OBM Leute an, die gern etwas zum Erfolg des Teams beitragen und lernen wollen, wie das Business funktioniert. Und genau mit solchen Leuten wollen wir arbeiten!

4. Es führt zu besseren Entscheidungen

Das Wesentliche zum Thema Entscheiden lautet: ohne gute Fakten kannst du keine guten Entscheidungen treffen. Nur sehr wenige Organisationen versorgen ihre Mitarbeiter mit den Informationen, die sie brauchen, um wirklich gute Entscheidungen zu treffen. Meist bekommen sie gerade mal so viel, um einen guten Job zu machen: wie man mit Kunden und Produkten umgeht, wie man auf Beschwerden reagiert oder wie man gute Qualität herstellt.

Qualitativ andere Informationen führen zu einem anderen Stresslevel, und dieser führt zu qualitativ anderen Entscheidungen. Die Mitarbeiter an der Front bekommen bei uns häufig Druck von den Gästen wegen unserer hohen Preise. Im schlimmsten Fall pflichten sie den Gästen bei, im weniger schlimmen entschuldigen sie sich dafür. Nichts davon eignet sich für eine vertrauensvolle Stammkundenbeziehung. Wenn sie alle Informationen haben die sie brauchen, können sie in solchen Situationen viel eleganter und effektiver reagieren. Ein Mitarbeiter aus der Versandabteilung sagte dazu: „OBM hat definitiv eine starken Einfluss auf meine tägliche Arbeit. Ich handele anders, weil ich mit anderen Informationen ausgerüstet bin.“ Eine andere Geschichte aus unserem Cateringteam: Wenn sich früher ein Kunde beschwert hat, hat die Mitarbeiterin sofort einen Rabatt angeboten. Seitdem sie die Zahlen kennt und weiß, wie das Geschäft wirklich funktioniert, kennt sie die wahren Kosten von solchen Preisnachlässen. Und sie kann solche Beschwerden jetzt ganz anders glatt bügeln: durch eine aufrichtige Entschuldigung, eine Erklärung, oder ein kleines Geschenk. Manchmal gibt sie immer noch Preisnachlässe – aber nur noch, wenn es wirklich notwendig ist und es keine günstigeren Lösungen gibt.

In einigermaßen ausgelasteten Restaurants glauben die Tellerwäscher, dass dort Millionen verdient werden. Alles was sie sehen sind Berge von Geschirr, hohe Preise auf der Speisekarte und relativ geringe Stundenlöhne. In Wahrheit könnte das Restaurant links und rechts Geld verlieren. Aber wenn der Tellerwäscher glaubt, dass das Unternehmen profitabel ist, wird er sich keinerlei Gedanken darüber machen, wie man Kosten einsparen kann. Kennt er aber den „Spielstand“, wird er sorgfältiger mit allem umgehen und möglicherweise tausende Dollar übers Jahr einsparen.

5. Es bringt jedem bei – sogar den Tellerwäschern – wie ein Eigentümer zu denken

In den meisten Unternehmen werden die Leute an der Front andere Entscheidungen in schwierigen Situationen treffen als die Eigentümer – ich glaube, das kann man verallgemeinern. In unserem Unternehmen würde jeder Mitarbeiter ähnliche Entscheidungen treffen wie die Partner. Wie eine Aushilfe einmal sagte: „Es gibt uns allen das Gefühl, ein Unternehmer zu sein, wenn wir über die Finanzen sprechen“. Jeder bei uns hat die entscheidende Fähigkeit, vernünftige Entscheidungen zu treffen, weil wir ihnen die zentralen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen und deren Auswirkungen auf den Gewinn beibringen. In einem OBM-Unternehmen kennen die Verkäufer die Kosten dessen, was sie verkaufen. Sie kennen die Gewinnmargen. Ihre Prämien sind daran gekoppelt. Ich bin mir sicher, dass unsere Leute es immer noch hassen, wenn sich die Kunden über unsere Preise beschweren – aber sie sind bestens gerüstet, damit umzugehen. Wie die Eigentümer wissen sie, dass die Kunden jedes Recht haben, die Preise als zu hoch zu empfinden. Sie wissen aber auch, dass unsere Margen relativ dünn sind. Noch ein Zitat von einem neuen Mitarbeiter: „Jeder hier kennt die Stressoren, nicht nur die Eigentümer.“ Das bedeutet, dass jeder hier Druck aushalten kann – nicht nur was die Preise betrifft – und eine service-orientierte Antwort geben kann. Sie wissen, wie die Finanzen aussehen, und dass wir unsere Rechnungen nicht mehr bezahlen können, wenn wir die Preise senken.

Open Book-Seminare bei Zingerman’s kann man buchen unter www.zingtrain.com. Bei der Gelegenheit kann man die weltbesten Sandwiches probieren und sich live von der großartigen Unternehmenskultur überzeugen.

[1] Ari Weinzweig ist Gründer und CEO des „coolsten kleinen Unternehmen Amerikas“ (Inc. Magazine). Gestartet ist Ari mit seinem Partner Paul Saginaw mit einem kleinen Laden und dem festen Willen, das beste Sandwich Amerikas zu machen. Heute gehören zu Zingerman’s 10 Tochterunternehmen, die allesamt gemeinsam mit Mitarbeitern ausgegründet wurden, zum Beispiel eine Bäckerei, eine Kaffeerösterei, oder eine Käserei. Allen gemeinsam ist die Konzentration auf Nahrungsmittel in höchster Qualität. Heute zählen über 700 fest angestellte Mitarbeiter und 400 Aushilfen zur Gruppe, die einen Gesamtumsatz von 50 Mio $ erwirtschaften. Alle Zingerman’s-Unternehmen werden über Selbstorganisation geführt; alle betreiben Open Book Management, und jeder Mitarbeiter (auch Aushilfen) bekommen Finanztraining. Ari Weinzweig hat mehrere Bücher über das Zingerman’s-System geschrieben, erhältlich über die Webseite des hauseigenen Trainingsinstituts Zingtrain (www.zingtrain.com). Dort gibt es viele weitere Informationen, zum Beispiel Webinar-Mitschnitte und Aufsätze.

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